创业资讯
创业资讯
提成制：祸根改造
以上问题，主要**在于经销商常用的提成制度：底薪占据业务员半数以上的收入，只要出勤足够，底薪**没问题；**品提成占据业务员收入的另外一半，由于有**老品**，大家闭着眼睛干活拿到的工资也相差不多，大家干多干少一个样。
**阅读对于经销商而言，想改进现状并不困难，*先要用好考核这个“指挥旗”。
1．初期提成模式：底薪＋营业额提成。
这是经销商业务队伍初建时*常用的方法，**赘述。
2．中级提成模式：底薪＋品类提成＋新品专案。
当经销商的人员稳定后，如果底薪占比较高，必然会养懒人、吃大锅饭，而且会形成老品依赖症等症结。此时经销商要及时导入分品类提成，提高新品的提成比例，引导业务员关注新品推进。
在新品推进中，新品提成大多是在月底才能体现在工资中，经销商可以考虑追加“新品专案＋每周品类提成”的发放方法，比如把各个业务员每周或每天新品达成的结果统计出来，换算成奖金，本周或当日公开兑现。
3．**提成模式：营业额提成＋品类提成＋业绩提升奖励。
此时的经销商提成考核中，提成部分足以支撑业务人员的收入主体了。随之，经销商需要设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励月度业绩提升*快的前几名业务，追加2000元奖励半年业绩提升*快的前几名……手法多样，奖励到位，先发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望。
在经销商车销模式下，司机与业务员是一个作战单位，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时也会增加内耗。经销商在设定考核指标时，要考虑这个作战单位的整体性，比如，明确两人的上下级关系，把司机的工资与业务工资挂钩，司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。
从提成制到包干制
但是，经销商在达到**提成模式后，并没有全部解决开篇症状问题。比如，油料浪费，效率不高等问题。
一旦经销商管理成熟，可以导入“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，*立核算，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家对接，坐收“租金”。
这样避免了“儿花爷*心不疼”，他们能明白“人勤地不懒”、有付出才有回报的道理！
但前提是，经销商必须牢牢把握主权，不把市场权利全部下放，更不将业务人员转换为“占山大王”，加强对承包方的管理。
所以，要上包干制，需要做好三个准备，长期做到五个预防：
三大准备：
1．要有成熟的财务信息系统，当日、当月数据能及时准确地分类体现。
成熟的财务信息系统，就是要算细账。但很多中小经销商往往是“悟空型”，上天入地无所不能，库管、财务、送货、谈判，甚至自己装卸！累死累活赚个辛苦*，结果还是“肉烂在锅里”，仅知道赚*或者赔*，却不知道赚在哪里、赔在何处！甚至包括每年车辆费用是多少*都不知道，更无法及时准确地为内部管理提供支持！
2．有严格的区域划分。
经销商初期管理大多是“土匪式”，大手一挥，业务人员四散而去，城东城西不分你我，*轮铺货之后是先打别人后打自己，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的*还不够汽油*！
区域划分之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海，各显神通。
3．不仅关注产品提成，更要注意服务部分的考核。
比如：在啤酒业，啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”，终端接货了，瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然下降。
