下属为什么这么难管？

许多管理者抱怨，下属和自己不是一条心，而且常常给自己捣乱。为什么？

*先，下属常将好**看成“坏**”

下属非常容易对**产生误解，将一个好**看作坏**。这体现在两个方面：

一方面，下属常过早给新**贴上坏标签

往往新**一到来，就会被贴上坏标签，因为下属对新**如何对待自己十分敏感，这使他们常给新**贴上坏标签。一些下属认为自己是前任**的弃儿，他们觉得自己从没得到信任，或把自己的失败归咎于前任**，这给他们的心理带来创伤。于是，当新**到任时，这些下属就害怕受到与先前同样的对待，变得非常警觉，此时任何蛛丝马迹都会让他们产生强烈的对抗情绪。相反，上一任**的“宠儿”们由于曾受到溺爱，缺点从没被指出过，对不好的反馈极度排斥。一旦新**对自己稍有微词，他们就可能会认为对方挑剔或偏心。

不仅如此，这还和前任**名誉的影响有关。在我接触的一个公司里，三年中走马灯地频频更换了一些不称职的**，新**已是第四个**。团队成员不愿屡屡失望，新**来接任时已被贴上了“死人上路”的标签。另一种情况，下属会将新**与口碑极佳的上一任比较。在前任的光环下，新**的形象会黯然失色，这时，在下属心目中，优秀的新**可能已变成了“无能之辈”。

前任**离任背景也可能是这种坏标签的诱因。前任**的离任越突然，下属的反应就会越激烈，尤其是在某些下属已将离任**视为导师、朋友的情况下。此时，许多下属会愤怒、悲伤、背叛或者焦虑。受这些不良情绪驱使，他们会不自觉地收集新**的负面信息，最终产生对新**的不良印象。

最后，新**之前名誉也影响到下属对新**的印象。新**到来之前，下属就已开始利用各种渠道打探他的信息，他先前的名誉早已占据了下属的心智。新来者们一旦有一些坏名声，问题就麻烦了。卡洛斯。戈恩还没有来到日产汽车公司时，就已被称为“成本杀手”，约翰。马克一开始在瑞士信贷集团工作，就被称为“裁员切刀”。

另一方面，下属常会误解**的行为

下属常会误解**的行为，从而产生对**的偏见，新**和现任**都会遇到这种窘境。因为下属为了保护自己，会对新**的举动过于警惕，这使他们往往夸大新**的一些小疏忽，他们或是认为新**有意而为之，或是直接将疏忽升格到新**品质的问题。当一个新**到来时，一些下属担心自己的处境，警惕的他们会密切关注新**的言行：包括**的立场、与同事的往来、他在哪些人身上花费时间、他的能力表现等。此时此刻，他们对**的言行会特别敏感。

于是，他们往往会抓住**的一些常见疏忽，例如**没有采纳建议或谈及项目成功时忘记表扬每个项目成员，他们或是凭借这些疏忽全盘否定**，将其视为“冒牌货”、“顽固者”或“笑料”等等；或是通过这些疏忽盲目揣摩新**的意图。渐渐地，敏感的下属们陷入了这些思维框框中，而忽视了造成这些疏忽的其他原因。例如当新**的决策对一些下属不利时，这些下属会觉得**有意这么做，或是在暗示什么，而没有想到新**时间和精力不足，对情况不了解等因素。而作为新**的一方，有时，肩负变革使命的新**急于实现他们的目标，会急躁地开展一些行动，这也会引起下属的误解。新**往往有强烈的变革愿望，这会冲淡了他们的理智，使得他们一厢情愿地认为下属都已认识到当前问题的严重性。于是他们的变革就会变得急躁，冒进，脱离了下属的心理节奏。这样，新**们很快就会被下属贴上“一介莽夫”的标签。

除了新**之外，当前的**也会被误解。虽然一些**曾在一开始给下属留下好印象，但随着时间的推移，他的领导风格会逐渐冒犯一些下属，被看成过时之物。这是因为：一方面，的确有些曾经有效的领导风格会随时间逐渐变得不合时宜。例如，就一个咄咄逼人、富有攻击性的**而言，在公司变革时，他是最佳人选；而当公司变革结束，驶在平稳的轨道时，他就会成为压在下属身上的大石头。另一方面，一些下属也会主观地淘汰当前**的领导风格，他们相信当前**的领导风格已经不符合新需要，即使事实并非如此。在太阳微系统公司的斯科特。麦克尼利身上就发生了类似的事，他曾是经济繁荣时期的有力领导者，但是当高科技泡沫破裂时，同僚立刻对他失去了信心，认为他不能带领公司走出困境，即使这种判断未必正确。

为何如此？因为**和下属之间平日会有一些摩擦，这些摩擦给下属的内心带来一些阴影，积累到一定程度，就成为下属心中无法排解的毒素。此时，往往**的一句话，一个行动就会让这些积累的毒素发作，让下属对**的领导风格产生强烈的排斥心理。另一方面，许多**曾与下属同心协力，同渡一个又一个的难关，此时，他们互相信任，互相支持。但当雨过天晴，他们之间的距离逐渐拉远，下属逐渐失去了对**的信任和支持。于是**那些曾振奋人心的话语开始变得刻板而不近人情；**那些令人激动的创新思想变得似乎不切实际；**那种强有力的领导风格变得过时。

接着，带偏见的下属会扭曲**行为

当下属对**产生偏见后，就会有意无意地激怒**，扭曲他的行为，从而进一步恶化他们在下属心中的形象，带来二者之间关系的恶性循环。此时下属会通过消极不作为激怒**。下属一旦认为**不称职或不易相处，就不愿意向其寻求帮助，双方逐渐缺乏接触。这样以来，**就无法了解下属的工作，更无法对之进行有效监控。此时，**会产生一些担心，担心自己变成了局外人，更担心下属工作出现问题。于是他开始加强监控力度，问下属更多刻薄的问题，这更强化了下属先前对**的不良印象。同样，下属一旦认为**“苛刻”或“不公平”，就会抵制**的批判，因为他觉得批判来自于**的偏见，而非自己的过错。而当**意识到自己的反馈被抵制时，就可能会提高嗓门，并强制命令，这进一步强化了自己的“苛刻”形象。

有时，下属还会通过主动挑衅激怒**。他们会怀疑新**与旧**同属“一丘之貉”，还会采取一些措施试探，向新**抱怨过去的不公平，例如工资或者晋级的不公平，让新**解决这些。但这会让新**感到委曲：凭什么前任的错要我来负责？即使新**同情这些下属，他也很难完全“破乱反正”。到最后，下属没有注意他做了什么，而只是盯着他没做到的。于是，上述怀疑毫无悬念地在新**身上又得到了证实。此时，新**终将被激怒，将一些下属视为“麻烦或牢骚蛋”。另一方面，那些认为**“不讲道理”的下属也可能得到“不讲道理”的回应。他们可能会故意提出**不想提及的问题。也可能会在错误的场合或时间提出问题，或在**没有心理准备时提一些“题外话”，以此来发泄自己的不满，向他人证明自己的看法。但**会将这些下属视为“刺头”，采取激烈的回应。于是在这些下属心中，**“不讲道理”的印象成为了“事实”。

最终，**深陷僵局

在带有色眼镜的下属前，**往往会不自觉地深陷与之的恶性关系中。

面对下属的偏见和不合作。筋疲力尽的**往往会本能地寻找可依赖的下属，同时将偏见者们划为圈外人，这就恶化了与偏见者的关系。研究显示，当人们力不从心或心烦意乱时，往往不愿思考，而只进行一些本能的判断。当新**为那些持偏见的下属折磨得精疲力尽时，他们往往会失去理智，本能地会寻找可依赖的人。此时**倾向于把下属分成“圈内人”或“圈外人”。**往往会对圈外人持有偏见，而且会根据这些偏见扭曲事实，让圈外人蒙受不白之冤。例如，当圈外的下属努力工作，延长工作时间时，**也许会认为这些下属没有能力；而当圈内下属这么做时，他们会被视为“乐于奉献”。这就恶化了**与偏见者之间的关系。

而当**意识到整个团队对自己有偏见时，会倾向于脱离团队，将精力转移到其他方面，疏远了与下属的距离。此时，他们可能会将精力转移到其他利益相关者，包括上级、客户、供应商和分析师上，或转移到自己所擅长的方面上。换句话说，他们会不知不觉地避开团队，退缩到自己的舒适区域。

当**知道下属的偏见，且这些偏见让**无法接受时，他们往往会进行更强烈的反击，激化与下属之间的矛盾。例如当**认为自己非常宽容，而下属却认为**苛刻时，**会立即蹦起来：“你认为我苛刻？我教你什么才是苛刻！”他没有意识到，他的反应又一次证实了下属的苛刻评价，于是双方在误解中越走越远。

**如何防止上述恶性循环

那么**如何防止这种恶性循环的发生？

了解情况

新**需要了解自己的新环境。包括：在接管前，新**必须了解改革的支持率，来判断是否有条件改革。新**还需打听别人对他到任的看法、前任的情况等等。这种做法非常有价值，比如当新**打听前任情况后，就可以明确自己的处境。如果前任**没有能力、刚愎自用的或缺乏活力，下属就很可能欢迎新**。相反，如果前几任**都很差，下属可能在一开始就会觉得新**欠了他们的。

尽早在下属身上下功夫

新**必须花大量时间与下属进行一对一的交流，*先要了解下属。新**需了解下属对公司面临挑战的看法、对原先的**的评价和对新**的期望、下属的长处和弱点，对症下药。除此外还要让下属了解自己。新**需要频繁接触下属，这有助于传达自己的期望，揭示自己的领导风格，使下属更了解自己，减少他们的偏见。建立融洽的工作关系也很重要。时间是新**最稀缺的资源。如果**在在下属身上花宝贵的时间，就表明**对下属的重视，这有助于二者之间建立融洽的工作关系。最终增进**与下属之间的信任与沟通，减少误解。

注意自己的言行

新**往往会认为，自己良好的品格和能力会自然流露，所谓日久见人心。但他们需看到，展现“真实的自我”并不意味着“完全自然”。在上任初期这个关键时刻，新**需抓住每一次机会证明自己，证明自己值得信赖、公平公正等等。一旦**给下属成员留下好的第一印象，一切就变得非常容易了。新**的良好行为会得到认可，而错误则会得到忽略和宽恕。另一方面：**需将“善意”投资于下属，例如，帮助下属工作，虚心接受下属意见或支持下属的职业发展等等。这就相当于一种投资，下属会回报**以宽容，当**犯错时，下属会原谅他。