eBay中国：弃子的生存法则

当惠特曼正式宣布将易趣业务转让给TOM中国的时候，eBay中国实际上已成一颗弃子。虽然惠特曼一再强调，这是一种演变而非撤出，但是在大多数人看来，放弃C2C平台，意味着eBay承认了自己在中国的失败。在此前的1000天中，从大张旗鼓地进攻，到被动防守，*后，模式的局限和本土化的缺失让这家***大的电子商务平台选择了放弃曾被寄予厚望的eBay中国。

眼见市场无法挽回，母公司断尾求生，切断继续追加的投入以止损，在逻辑上并无可指摘，那么，被“战略性放弃”的eBay中国又该何去何从?

为了回答“我还能做什么?”这个问题，eBay中国用了4年时间。去年，eBay中国为eBay带来的交易额达到了9亿多美金，以千余人的团队**出竞争对手万人团队所产生的价值。更重要的是，当母公司逐步陷入增长乏力的困境时，eBay中国开始为母体输入新血。eBay中国已经成为eBay的**第五大利润中心，PayPal中国也成为了**第四大利润中心。凭借重新定义自我，这个几乎被诊断为死亡的弃子，终于再次向母体和市场证明了自己的价值。

从宠儿到弃子

2002年，***大的C2C电子商务平台eBay通过入股国内C2C平台易趣网，杀入了中国市场，在其***席执行官惠特曼看来，中国的C2C电子商务，是一场“可以在18个月内解决的战争”。

惠特曼的信心并非全无理由。作为电子商务C2C模式的开山**，eBay**确立了为个人提供自由交易的网上平台，以及收取商品展示费用和交易佣金的“网上集市”商业模式。自1995年上线，这一被投资者和媒体誉为“**商店”的商业模式，一直让eBay保持着令人炫目的增长速度：2002年，eBay的年收入达到10亿美元，一年半过后，这个数字变成了20亿美元。处于高速成长的eBay所需要做的，就是不断将其成功的模式复制到更多的市场中，从美国到欧洲再到亚洲。“买家越多，卖家越多，收入越多”，这一逻辑在很长时间内被视为理所当然。

2003年，完成了对易趣的全资收购后，eBay 在中国C2C市场的占有率达到了79%，如果没有阻击者马云，“eBay”号列车或许仍能在中国市场畅行无阻。2005年，阿里巴巴旗下的淘宝网上线，其**免费的策略迅速卷走了大量基础薄弱的新生卖家，由于不愿意对一直引以为傲的商业模式做出改变，到了2005年初，eBay的市场占有率下滑到24%，淘宝则上升到了57%。一年后这一差距被进一步拉大，沮丧的eBay决定摆脱这一无法带来正向现金流的市场，2006年，eBay出售了易趣51%的股权。

当廖光宇在2007年被任命为eBay中国区总裁时，这场**的失败已经被写成了畅销的商战案例。此前，惠特曼每年都会亲自到中国视察业务，当被问及eBay**的发展重点时，惠特曼的回答是“China，China，China”，但在宣布出让易趣后，惠特曼再没来过，曾经的宠儿变成了不愿被提起的尴尬。与此相比更为致命的是，廖光宇甚至找不到一块可供重建的地基：根据与TOM之间的协议，在宣布转让易趣大部分股权后，eBay将不再参与对易趣的具体运营管理。

已成“弃子”的eBay中国，需要重新寻找存在的理由。但当时的eBay中国并没有太多选择。一向轻资产运作的eBay并无提供后台服务的可能性，PayPal业务在国内发展尚需时间培育;同样，对eBay来说，由于语言的障碍和对产品缺乏控制力，所以，短期内将中国买家吸引到**市场上，难度很高。

在绝境中翻盘

此时，一直被eBay忽视的中国外贸卖家引起了廖光宇的注意。早在易趣时代，一些先知先觉的中国卖家们就在eBay**的平台上尝试外贸零售的业务，自2004年开始的五个季度里，eBay易趣网上中国跨国贸易的卖家数量猛增了7倍，一些成功卖家的月成交额超过10万美元，有的甚至达到40万美元。由于此前一直将注意力集中在C2C业务拓展，eBay对这一业务并没有投入太多的精力，只有三名员工专职负责外贸业务，其中还有两个是实习生。但是，对于失去易趣之后的eBay而言，这样的数据已弥足珍贵。

经过一番卖家调研后，eBay开始重新认识这一市场的真正价值。事实上，在2009年淘宝网开始讨论“卖家分层”以前，逐步成长起来的中国卖家群体，已经出现了分化。在金字塔型的卖家分层中，底层的小卖家仍专注于在淘宝等C2C平台上的内贸经营，而金字塔的顶层，则是以Lightinthebox、Chinavasion为代表的、拥有充足的资金支持以及丰富的在线营销经验的独立外贸网店。而二者之间的中层卖家，就是外贸零售业务的潜在力量。

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事实上，在2007年，一些国内代工企业已经开始尝试寻找大单出口之外的其他外贸形式。同样，从淘宝等平台上成长起来的网店、网商、网企们，面对国内C2C市场日益激烈的价格战，也在谋求跳出“红海”的可能，对他们来说，以跨境小额交易为代表的外贸电子商务更具诱惑力和爆发力。*为浅显的理由是，价格低廉的中国制造商品在国外往往以数倍的价格出售，这无疑为绕过诸多中间环节的网上贸易提供了足够的利润空间，据统计，外贸批发、零售能够保证超过30%的利润。

“我们找到这些卖家，一家一家地聊下来，认真分析他们的特点和需求后，我们发现，这一人群非常类似。”eBay中国区业务部总经理承丹丹说。eBay发现，有意拓展外贸业务的国内的线上中层卖家，大部分起步于易趣和淘宝，也有小部分是“海归”，在国外生活期间接触过eBay，他们大多很年轻，平均年龄在30岁以下，容易接受新鲜事物，综合素质较高，希望在淘宝之外寻找更大的成长空间和更高的利润，拥有较稳定的货源，已经或计划组建团队。相应地，这些卖家的规模往往并不大，未来很长一段时间的发展，需要借助成熟平台以及其他第三方服务商的力量。但是，一旦他们发展成熟，则很可能成为中国电子商务市场*有竞争力的群体。

此时，eBay中国意识到，自己可能找到了重启中国市场的基点――为中国电子商务中层卖家“铺路搭桥”，帮助其走向eBay的**市场。在失去了媒体的看好、母公司的重视甚至是自己所擅长的领域后，eBay中国开始轻装上阵。

在离开了一直赖以生存的C2C主场后，廖光宇发现，与所瞄准的卖家一道，eBay中国进入了中国电子商务的蓝海。在当时的中国电子商务市场里，阿里巴巴B2B只提供资讯服务，并未涉及交易环节，而且其业务主要侧重于大额商品、原料及半成品等外贸市场，直至2009年，才低调推出了在线外贸工具“速卖通”，开发小额外贸交易市场。此时，国内C2C市场让长势迅猛的淘宝无暇顾及外贸零售这一细分需求。

其时，只有曾经担任过卓越网CEO的王树彤意识到了这一市场的未来潜力，创办了外贸小额批发的交易平台――敦煌网，但是，与阿里巴巴、eBay相比，从零做起的敦煌仍需要累积资源并证明自己，在当时，这一新物种尚未引起市场太多的注意，更重要的是，将战场从国内拉到海外，eBay中国拥有竞争对手们并不具备的优势――一个**化的平台。

作为***大的电子商务平台，eBay在**40个站点，覆盖160个国家和地区的购买群体，3.38亿的注册用户。相较于敦煌网和阿里巴巴的速卖通，背靠其**C2C平台，eBay中国几乎无需为买家的推广而发愁，而与敦煌、阿里巴巴的小额批发模式有所区别的是，卖家在eBay**平台上可以接触到终端消费者，从而缩短交易流程，获取更高的利润。

在承丹丹看来，在eBay平台上的外贸零售业务给企业带来的价值，并非只有单纯的销售收入这么简单，而是能够帮助其开拓国外市场的渠道，建立在国外的品牌。道理很简单，一个代工厂，希望建立自己的品牌并打入百思买、沃尔玛，往往会遇到两个门槛，一是没有证据向零售商证明，该品牌的产品在国外市场前景如何，二是无法准确为自身产品定价，从而在谈判中处于劣势。但是，“如告诉零售商，我的产品放在eBay上卖，每天的销量是多少，那这将是一个强有力的证据”。同样，通过eBay，国内的厂商可以用*低成本测试出国外终端消费者能够接受的产品价位，从而在与零售商的谈判中获得更有利的地位。

除了*为直接的买家资源，将服务对象从国内C2C的买卖双方调整为外贸卖家后，eBay中国的工具优势，也开始凸显出来。以支付工具为例，因为来敦煌网采购的买家位于世界各地，敦煌网一直以来的做法，就是寻找PayPal等第三方工具来为卖家提供服务，据了解，目前通过PayPal达成的交易占敦煌网总交易额的70%，可以说，敦煌网上的卖家，也被养成了使用PayPal的习惯。而对于拥有在线支付工具――支付宝的阿里巴巴来说，局限同样存在，原因是，在国内拥有大量用户的支付宝同样缺乏在海外市场的知名度，所以，速卖通目前使用的“国际版”支付宝，就是通过卖方使用的支付宝与包括PayPal在内的各种海外买家习惯使用的支付方式对接来实现支付的，与二者相比，作为PayPal的拥有者，eBay的优势不言而喻。

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“原来eBay**的平台，在中国竞争中是个劣势、是个短板;但是现在我们调整了业务方向之后，反而成了一个长处，我们开始意识到，**化平台的优势可以发挥出来。”eBay中国区COO华彬说。与此同时，eBay中国开始有意识地将身份从“市场管理员”向“教练”转变。

到买家所在区域的网站去陈列和销售商品，对于刚刚学着在网上销售的中国卖家来说，这要求着很多他们并不具备的能力。语言是*为直接的门槛，相较于阿里巴巴的B2B询价，网上零售需要更高的沟通能力，而一般的卖家很难像企业一样配备专门的语言人才，此外，卖家还需要了解不同国家消费者的消费习惯、当地的淡旺季规律和流行的促销方式，为了更好地迎合买家的需求，eBay**各平台一直在不断推出对产品和政策的调整措施，如何跟得上平台的变化，也是对中国卖家的挑战之一。“从线下到线上是一个门槛，从国内到国外是另一个门槛，转型后的eBay任务很简单，就是帮助卖家跨过这两个门槛。”廖光宇说。

这一切，廖光宇希望通过“eBay.cn”和基于此构建的卖家培训体系来解决。在eBay内部，eBay.cn被定义为一个提供资讯和服务的社区门户。自2007年确定转型方向后，eBay.cn开始针对中国卖家进行课程设计，从销售技巧到卖家工具，还有各地的买家需求信息都在课程范围内。在ebay上，卖家有其特定的成长周期，有货源、有潜力做跨国业务的卖家被引入eBay之后，会享受到相应的跨国业务培训、扶持政策。对于拥有货源却无线上销售能力的卖家，ebay还提供销售助理的服务，代其销售。

2008年下半年开始，完成培训体系构架的eBay开始进入受金融危机影响严重的地区，继北京之后，相继在深圳、广州、佛山、温州、义乌、成都和武汉等地设立办事处，吸纳卖家。大量线下卖家、厂家被引入eBay，伴随着这一群体的膨胀和成长，eBay中国区成为了eBay**排名前十位市场中，唯一能在过去三年里保持三位数字增长的区域。用廖光宇的说法，eBay中国1000名员工**的总产值，“超过了同业竞争者1.8万人所**的产值”，廖所说的“竞争者”，自然是老对手阿里巴巴。

下一个回合

事实上，对于此时的eBay而言，这个来自中国的好消息，其意义远大于业绩增长速度本身。

自2006年开始，eBay**的业绩增长开始减速，*终在2007年被一直落后于自己的亚马逊所超越。资本市场的态度亦从追捧转为唱衰，人们开始意识到，“**商店”的*大问题在于，其**地契合了电子商务发展的初期阶段，而当这个行业继续向前，更多力量注入其中，颠覆种种传统零售业态并与之产生化合效果时，原有的eBay模式已经无法适应由此产生的冲击，早于行业本身进入了成熟期，

调查显示，随着信息流、资金流和物流体系的逐步打通，电子商务正日益深入消费者的实际生活，越来越多的线下品牌和渠道商挟带着更有竞争力的商品“上网”，买家的注意力正在从eBay此前自娱自乐式的“拍卖”模式转移到效率更高的“一口价”购买，从eBay擅长的“二手商品交易”转移到需求量更大的新品上。能否抓住这些变化并作出改变，决定了eBay是否能重新回到高速增长的轨道。

无论是提高“一口价”销售的占比，还是增加平台上商品的竞争力，对于eBay而言，大量优质的卖家资源无疑至关重要，而这正是eBay中国的优势所在。“中国卖家是我们拥有的*好的资产。”廖光宇说。事实上，除了此前瞄准的中层线上卖家，一些线下“大家伙”，也被纳入了eBay中国的“资产库”中。

今年8月，国内*大的体育用品商李宁开始试水线上跨国零售业务，正式与eBay达成合作，宣布李宁eBay网店将*先在eBay澳大利亚站点和英国站点上线，李宁的产品将通过eBay平台销往海外。与此前进军国内网购市场时，选择同时上线淘宝店和官方商城的方式类似，李宁的外贸零售也实施了两个并行方案：在eBay上开店和建立属于自己的在线零售平台。

在过去的两年里，李宁与淘宝的合作已经为其搭建起拥有700多家网店的线上渠道网络，成为了传统企业争相模仿的标准“触网”模式，如果与eBay之间的合作成功，那么，不难想象，一些中国的品牌商也会随之而来，将eBay视为自己线上外贸零售的第一个跳板。

这一美好的设想能否*终实现，眼下仍言之尚早。去年9月，“速卖通”从阿里巴巴B2B业务中独立出来，成为拥有独立域名的平台，今年，经过几年高速增长的敦煌网公布了其第三轮融资的细节，华平投资成为其中主力，敦煌此次共融得约2亿元资金，这也创下国内B2B领域融资额的新纪录。在帮助eBay中国成功翻盘的外贸零售市场，强有力的对手已经出现。

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事实上eBay中国的短板也同样明显。全外文的平台仍然让不少网商望而却步，操作界面也并不友好，针对美国、欧洲等每一个不同市场，eBay都要求卖家分别上传商品，规则十分繁杂。

在交易平台的复杂性导致了过高的卖家门槛背后，重获生机的eBay中国，并没有从根本上解决其在易趣阶段失败带来的难题――针对中国市场的本土化。由于eBay平台上针对卖家的产品开发团队并不在中国，所以，其中国在线外贸团队对产品本身并没有本土化的权限，工作主要是通过推广和服务来尽量减少语言和国内外消费习惯差异给卖家带来的门槛。

在廖光宇看来，ebay一直坚持着所谓的机场理论，即eBay就好像一个机场，从安检、登机、出发到提取行李，几乎全世界机场的体验都是一样的，在一些细微之处可以做做差异化，譬如卖的餐点不一样，韩国可能是烤肉，而到美国可能是卖汉堡，但总体而言，ebay强调**市场的一致性，而非个性化。即便如此，无法针对中国卖家特性对平台本身进行调整，还是让eBay中国显得有些被动。如何能让更多来自中国的卖家在eBay的机场里吃到中餐，将再次考验着已经重新定义自身价值的eBay中国。

――访谈

eBay从eBay所学到的――对话eBay中国区总裁廖光宇

21CBR：回过头去，您怎么看待eBay当年在中国的那次**的失败?

廖光宇：其实，我一直认为eBay在中国的经历比较像本教科书，跨国公司在中国能遭遇的问题eBay基本都遭遇了。但归根到底，是因为我们在本土化方面做得很不成功。包括我们对用户习惯的理解和界定，对自己的产品、市场营销的认识，包括我们的管理思路和模式，当时都是把美国那套东西照搬了过来。其实我们的产品和商业模式，已经证明是成功的，但就是本土化没做好。

跨国公司在中国跌倒，基本上都是栽在本土化上。我们*终没做好，原因不是淘宝，而是自己做法上的欠缺。淘宝对我们的影响倒不是主要的，*初的时候我们占的份额很大，淘宝的资源也不如eBay这样的跨国公司。

21CBR：从当年强行对易趣平台和eBay**平台进行对接来看，eBay总部对中国区授予的自主权太小?

廖光宇：对，当时没有太大的自主权。其实eBay很长一段时间都是这种从上到下垂直管理的方式，所有决策几乎都由美国总部来进行，下面的分支机构，只是把这些产品推到各个市场而已。不是说对中国的授权和其他地方不太一样，它没有特例，对中国也没有特例。

21CBR：和惠特曼当年相比，约翰.多纳霍接手时的eBay与此前有什么不同，他的主要挑战是什么?

廖光宇：多纳霍做新总裁是2008年初，和惠特曼相比，他接任的时候，整个公司基本上处于一个过渡期，事实上，这几年我们**的增长已经不如2005年之前那么快了。eBay从之前一个增长非常快的公司，发展到了一个相对成熟，但也面临增长瓶颈的企业。因此，这不仅是一个领导人更替的问题，而是一个公司从成长企业到成熟企业的一个过渡。多纳霍琢磨的，*主要便是怎么样通过管理方式的变革，让公司重新回到增长的轨道。这是他和惠特曼不一样的地方，惠特曼当年考虑*多的，是如何把eBay拓展到更多的国家和地区，进入更多的网络领域，譬如她先后购买了PayPal和Skype。

21CBR：多纳霍对中国业务的思路有什么新的改变?

廖光宇：多纳霍对中国业务的态度非常务实。他不像原来，一谈到中国就一定不管中国市场是否准备好了，自己是否准备好了，就一定要去兴师动众争夺名次。他认为中国市场有潜力，但对于中国市场什么时候才能成熟到适合eBay这样一个跨国公司来参与，他一直比较谨慎。比如说淘宝，虽然它目前的国内业务做得非常好，但是作为一个企业，在怎么**利润、怎么为股东谋得好的回报方面，它还没有**成型。

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