食品企业的“六星级”卫生间

李锦记管理层本周五将在新会生产基地的**饭堂里举行一年一度的员工大会,广泛听取员工的意见。平时,企业管理层与员工之间还有诸多大大小小的沟通会议。大家畅所欲言,许多很好的经营管理点子都是从这里产生。

“有一名员工建议将厂区的货物运输过程运用的缠绕膜可以改成胶带,我们采纳了他的意见,结果一年减少几万元的成本。原本,公司为员工的宿舍提供免费用电的条件,有员工却主动要求我们收电费,折中考虑,我们*后采取有额度的免费用电。”李锦记食品有限公司制造总监莫国栋举了一堆工作例子,他认为不能小看这些琐碎的事情,从中可看出员工对企业的归属感,在李锦记的这个大家庭里,企业每花一分*,员工都当成是从自己口袋中掏出来的。此外,企业通过平等的沟通,倾听员工的声音,使团队内每一位成员感觉到自己在公司里的重要性。特别设立的总裁信箱开放给每一位员工直接向总裁提出意见和建议,**下情上达。

企业内刊《纵横》也是公司与员工沟通的重要桥梁,两月一期的《纵横》及时地带给员工公司要闻、市场活动、人才发展、地区新闻、团队故事等各方面的资讯,尤其是对于李锦记80%在全国各区域工作的员工,是帮助他们了解公司的一个重要途径。

在李锦记,推崇高度信任的企业文化,通过*特的“自动波”模式来实现。公司给予员工更多的空间发挥自己的潜力,使他们能够自动、自觉、自发去工作。而全体员工能够在清晰共同目标之后,在高度信任的氛围中各展所长,在完成工作目标的同时,保持企业的持续发展。

为了听取员工对公司的经营管理水平、规章制度、薪酬福利、企业文化、沟通等各项工作的意见和建议,李锦记多年来持续开展年度员工满意度调查工作。管理层根据员工意见调查分析报告实施改善计划,并将员工关注的薪酬福利、环境改善等工作落到实处,让员工在更“爽”的氛围下工作生活。员工满意度近年持续上升,2009年员工整体满意度评价为8.26分,比上年上升4.16%,其中对企业文化“自动波的理解和认同”为8.18分。

企业照顾好员工,员工照顾好产品,产品照顾好顾客,而顾客又将照顾好企业,这是李锦记*特企业文化“自动波”的出发点,希望一环扣一环良性循环。

六**饭堂

“民以食为天”, 以食品为主营业务的李锦记,在员工饭堂上花了诸多心思。这个被员工骄傲地称为“六**”的饭堂,宽敞明亮,整洁干净程度一点不亚于麦当劳、肯德基,餐桌摆着各式各样的“李锦记”酱料,可以任意使用,属于员工的福利之一,享受自己亲手生产出来的产品。在这当中,有每瓶28元的陈皮酱油,还有许许多多新品,从中看出李氏**并不“抠门”。

**饭堂可同时容纳1200人用餐,烹饪约3000人的饭食。食堂的经营管理模式很特别,外包给外面两家餐饮企业来经营,让这两家餐饮企业相互竞争,不断提高饭菜的水平。管理餐饮的权力则交给由员工组成的膳食委员会,由专人对食堂的膳食进行质量安全监督,并定期提出意见,改善员工的伙食营养。李锦记食品有限公司食品法规及标准部副经理刘丽燕半开玩笑地对《**财经日报》说,这两家餐饮企业的日子过得太不容易了,不仅在选材、价格等方面接受员工监管,而且在质量上一点也不敢差池,食材不时被抽查,送往工厂的检测实验室化验,估计很少遇到比李锦记员工更“刁难”的消费者。

企业每月往员工的饭卡里注入几百元的膳食补贴,加班还有额外的膳食补贴,员工基本上不需要在食堂里自掏腰包。

在饭堂旁边,是同样被员工称为“六**”的洗手间。按**的想法,作为一个食品企业,看看洗手间也大概能知道这家企业的食品质量水平,因此在洗手间上也下了不少工夫,聘请了设计师专门来设计,在洗手盆的位置,男女洗手间是半开放式的,中间用透明的鱼缸来隔开,鱼缸里养着色彩斑斓的热带鱼。莫国栋反映,从吃的到用的,李锦记从每个细节去培养工人注重安全卫生的意识,这种良好的个人习惯自然会贯穿到生产流程中。

住的地方也一点不逊色。新会生产基地为员工提供的宿舍里有热水器、空调等,一般4人住一个房间。宿舍楼下就是员工的活动娱乐区,设有桌球室、乒乓球室、灯光羽毛球馆,以及足球场等,还有电脑房、洗衣房、电视房、健身房等配套设施。“五天工作日之外,员工偶尔会到新会市区去逛逛街,公司为他们提供免费的市区穿梭巴士,但大多数时间是呆在工厂里,这里的节目太丰富了,不时会举办厨艺、卡拉OK、羽毛球、摄影等比赛,摄影发烧友挺多的,这里就是一个小社区。”莫国栋说。

江西办有一名员工不幸患白血病,消息传出后,李锦记各区域的同事纷纷行动起来,除了组织捐款、义卖活动外,还结队进行献血,加入造血干细胞捐献行列,不放弃一丝能够帮助同事的机会。

在员工患病至今的两年多时间里,李锦记始终对他不离不弃、一如既往地给予应有的工资福利待遇。在*近其赴北京手术之际,再次组织员工积极捐助,并由北京同事代表亲自送到医院。2008~2009年之间累计捐款达14万元人民币。管理层和员工用实际行动为公司核心价值观“思利及人”作出生动的注解。

双向管理

李锦记在生活上注重为员工打造“爽”的氛围,而在工作上则非常关注员工的发展,每年投入大量的资源,针对不同级别的员工开设各种课程,全面提升员工的工作技能和管理水平,辅助员工职业生涯的发展,“人才兴业”是李锦记的核心价值观之一,高度重视培育员工的工作能力和团队精神。

莫国栋谈到,团队相对还是比较稳定的,新会基地的员工60%~70%是本地人,一些年轻人在厂里做了一段时间后想到外面的世界去看看,结果出去一段时间后还会再回来。其中有对父子同在这里的工厂,儿子不顾父亲的劝说辞职后,在外面半年后回来,考虑到这位年轻人技术不错,便重新接纳他。

“我来李锦记已19年了,还有不少已在公司呆了二三十年的员工,甚至有在这里工作已超过50年的员工。公司设有长期服务奖,给予荣誉纪念杯、旅游等奖励,工作满10年的员工可以去马来西亚旅游,满15年的去日本。”莫国栋如数家珍。

自创始人李锦裳1888年创办“李锦记”以来,一直采取家族经营的模式,现传到家族第四代手中,1972年出任公司主席的第三代掌门人李文达,决心探索家族企业长青之道。上世纪80年代,李文达的五位子女相继学成回到香港,逐渐成为李锦记的中坚力量,李锦记逐渐成为一个家族企业传承的成功样板。

2003年,李锦记成立了“家族委员会”,是公司*重要的决策机构。家族委员会的成员,必须都是“血亲”,李文达夫妇和四子一女,均在李锦记家族委员会中担任核心工作。其中二儿子李惠雄和四儿子李惠森,负责掌管李锦记调味品和健康产品两大块业务。李锦记家族委员会每季度召开一次会议,促进相互之间的交流,极力营造“大家庭氛围”。这延伸到企业的管理,提倡“健康、事业、家庭”的三种平衡,举办多个以健康以及家庭为主的活动,员工也享有家庭日,有更多时间与家人享受天伦之乐,快乐生活,快乐工作。

为了企业更具活力和更健康,李锦记在2006年引入了职业经理人体系,形成家族成员和外来经理人共同管理企业的格局。李锦记从其他快速消费品行业引进了很多经理人,包括现任李锦记酱料集团CEO苏盈福,将跨国经营理念和中国传统文化相互融合。不少来自世界500强的职业经理人很快适应这里的环境,一方面是李氏家族在管理上敢于对职业经理人“放权”,形成高效率的工作,另一方面这里有大家庭的温暖,人不会被看作是庞大机器上的一颗螺丝钉。

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