老板落马：企业一蹶不振还是化险为夷

陈姗姗 吕雯瑾

本希望“从头做起”老本行旅游和卖票的兰世立，还是没能逃过一场牢狱之灾。

4月9日，武汉市中级人民**一审宣布，因犯逃避追缴欠税罪，刚刚过完50岁生日的兰世立，被判处有期徒刑4年。

从创办东星集团发展地产和旅游，到打造东星航空，将*一无二的紫色飞机飞上天空，兰世立和他的东星，一直充满争议。

五年前，兰世立曾经一口气购买和租赁了20架飞机，价值超过120亿元人民币，“旅游加航空”的商业模式，也曾让兰世立说出“现在东星想亏损都难”的“豪言壮语”。

五年后，东星航空的*后一批剩余资产正在等待拍卖，拍卖完成后将被注销法人资格。

从风光无限到身陷囹圄，不到五年的光阴，兰世立没能保住自己，也没能保住他一手创办的东星航空。东星集团一位内部人士说，随着东星航空被宣布“破产”，东星集团旗下的旅游和地产业务也一度受到牵连，而作为东星核心甚至精神**的兰世立被拘，也一度使东星群龙无*。

兰世立之前，企业的创始人或者一把手遭遇牢狱之灾的情景也并不在少数，然后回头再梳理一下他们的企业，如今的命运却是天壤之别。

一蹶不振

与兰世立一样进入航空业没几年的李泽源，目前也因为经济犯罪被拘留，而他在2005年控股深航所利用的汇润公司，则已经被宣告进入破产程序。

如今，深航的二股东国航已经通过增资成为深航的大股东，控股时公布的审计结果更是令人吃惊地显示，此前曾宣布2009年前11个月**5亿元的深航已经资不抵债，全年亏损8.64亿元。

尽管只是挂着“**顾问”的职务，但此前深航人都称李泽源为“大**”，与兰世立一样，李泽源一度在深航拥有**的**，并且在掌舵深航的几年间深得各地**的“支持”。

无*有偶，曾经一心希望大炼钢铁的戴国芳，计划将他的铁本钢铁的扩产计划从260万吨变成840万吨时，也曾受到当地**的鼓动与支持。但“边设计、边施工、边报批”的方式，*终还是没能逃过中央**的惩罚――铁本成了钢铁业宏观调控的典型。

现在，坐了五年牢的戴国芳已经恢复自由身，而他的“铁本梦”却已经完全破灭。铁本东安厂区的老厂资产，已经通过拍卖被常州当地的一家钢铁企业金松特钢买下，一度希望扩张产能的铁本新厂也已经杂草丛生，不能复耕。

不幸的事情总相似。历经15年苦斗的顾雏军，以一个发明加一套理论，以购并科龙为平台，再加上一连串产业整合动作，一度成为白色家电的行业老大。如今却被判为阶下囚，承受着10年的牢狱生活。而民营化的科龙资金链也随之断裂，幸有后来海信集团接盘才能够起死回生。

在复旦大学企业研究所所长、经济系教授张晖明看来，在一个**或者创始人个人色彩太重的企业，管理基础往往就会有问题，“不仅分工关系不清楚，老总一般也掌握着*关键的资源。这样在企业的领导人出事后，客户和团队都可能流失，企业也就走向了瓦解。”

不过，张晖明认为，在中国改革转轨的过程中，企业总会伴随有制度的疏漏。这个时候，企业的缺陷、疏漏，就要靠当事人的主观意愿和主观素质来填补。“你处在疏漏的中央，要用自觉意识的规范来弥补体制的缺陷，这在中国的制度创新进程中尤其需要的，对每个当事人的水平和素质都是考验。”

化险为夷

不过，并不是所有企业在一把手被拘后，都只能以“死亡”告终。远有创维，近有国美，都似乎在应验创维创始人黄宏生的那句话：因为难，所以成功。

2006年7月13日下午，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立，两人分别被香港区域**判处有期徒刑6年。

不过不到一个月，创维数码就公开宣布，黄宏生已辞任公司非执行主席及非执行董事职位，由张学斌全面接手创维，任集团董事局主席兼CEO。

张学斌是2000年在创维集团的全国销售总经理陆强华带着150名销售主力集体跳槽的特殊背景下，被黄宏生硬是从海南椰树集团紧急挖来的“救火队员”。这一次，他同样出色地化解了危机。在黄宏生被捕后，创维主要的上游供应商和经销商纷纷发表声明力挺创维。

意外事件没有击倒创维，**“出事”反而成为催化剂。黄宏生被拘后，通过改组董事会、组建*立委员会，创维进入了“后**时代”，形成职业经理人团队共同管理的局面。

几年来，创维的职业经理人们始终保持着“稳健”的作风。前几年经济过热时，创维没有炒股，也没有搞房地产，却始终保持着**。创维2004财年的净利润为4.03亿港元，2005财年的净利润为2.16亿港元，2006财年净利润为1.69亿港元，2007财年的净利润为4.8亿港元。

对此，张晖明分析，这样的企业在创始人掌权时，已经形成了一定的危机处理的预案，有这个基础在，企业的管理分工关系、责任和权利、职务和责任的划分就都比较清晰，因此即使领导人出事，其他管理人员也有制度基础和思想准备，而且合作关系和责任的模糊边界不多，每个人还是可以做好自己的职责，因此就可以比较稳定。

值得注意的是，在黄宏生创办创维时，创维还是一个典型的家族企业，直到2000年张学斌接手创维中国区域总裁职位时，才开始向黄宏生“要权”：自主设置机构，用人自由，财务开支自由，公司人员的奖励和激励方案自定。从那时起，创维才跨出了脱离家族式管理的重要一步。

如今，张学斌也在公开场合表示，创维之所以能够走到今天，*为关键的一点是，企业内部人员从**与打工者的关系向职业经理人团队合作的方向转变。

而如此在**入狱后依然岿然不倒的案例，如今也不再是“孤本”，国美的核心人物黄光裕入狱后，一度深陷困境的国美，如今也在逐渐走向稳定。

黄光裕入狱后7天，国美就成立了“特别行动委员会”，处理黄光裕事件对国美财务状况及营运造成的影响。

2009年的元旦期间，国美与供货商的关系一度紧张，甚至卖场里出现无货可卖的情形，这不得不让“高傲”惯了的国美放下身段，向供货商示好。

解决了供货商的麻烦之后，国美又开始计划转型，从此前的大规模店铺转向了提高单店利润率。随后又引入贝恩资本，令停牌7个月的国美电器找回了重燃的动力。

2009年第四季度，国美电器终于扭转了2008年第四季度以来持续下滑的局面，根据国美2009年财报，公司的净利润比2008年的10.48亿增长了34.45%，至14.09亿。

而如今没有了兰世立的东星集团，虽然丧失了航空业务，但旅游业务正在慢慢恢复，兰世立手下的一帮管理层，仍希望从卖机票、做团队开始从头做起。他们能否成为现在的国美和创维？