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胜战讲究天时、地利、人和，宏碁能从两次挫败中逆流而上，于绝地之中能反击甚至超越，更多的力量来自“人和”。
文/苏国忠，华点通**顾问集团*席管理顾问、前宏碁集团**学院处长
在PC这个竞争白热化、利润空间微薄的红海市场，用“赶超**”来形容宏碁一点也不过分。2009年，宏碁超越东芝、联想和戴尔，紧逼惠普，成为**第二大个人电脑制造商。
其实，如果以施振荣所创办的“泛宏碁体系”来看的话，单单加上华硕，“泛宏碁”在个人计算机领域早就是****了。
对于企业界来讲，宏碁在**个人计算机市场的排名变化并未对中国大陆PC产业产生什么实质的改变，但是其在**竞争的**市场上，在屡受重挫的挫折中颠簸前行，*终仍昂*走到了前台，却很值得两岸企业深思与借镜。
两次绝地反击
台湾的IT制造业从诞生开始就参与**化竞争，宏碁在发展中遭遇的几次主要的挫折也是发生在急于**化的过程中。一是在上世纪80年代末90年代初，为攻入高端产品线与美国这个PC的单一大市场，宏碁先后于1987年并购迷你级计算机品牌的美国康点计算机公司、1990年收购美国高图斯计算机公司；二是1999年宏碁因库存压力过大与售后服务的质量跟不上市场，无奈撤出美国零售市场。可以说为了推动“龙腾**”的梦想，宏碁为此缴了“百亿元台币的学费”。
两次巨大的受挫，**的是宏碁并没有败走麦城，反而迅速复原，进行战略调整与变革。
在攻打美国市场的前一两年，宏碁开始做厚自己的团队基础，大规模地引进空降部队，包括当时担任前瞻公司总经理的童虎、台湾惠普科技公司副总经理的吴传诚、美国国善电子公司总经理庄人川……等近十人出任集团的高阶主管，让宏碁的组织能量与企业文化的厚度，达到一个新的高点。
在并购美国CounterPoint整合失利后，1989年引进当时IBM华人*高职位的刘英武出任集团总经理，施振荣在充分授权的“大权旁落”氛围中，坚决支持刘英武的“再造宏碁”，让宏碁的企业文化与管理制度在强大的冲击中，以“天蚕变”羽化成蝶的蜕变，奠定真正迈入跨国文化运作的基础，也更能因应当时产业逐步**化发展的游戏规则。在这种激烈的文化冲击下，除了组织文化基因的强化外，可能*大的收益是为施崇棠、林宪铭、李焜耀、王振堂等第二代接班人完善了接班人培养规划，让宏碁取得较为成熟的接班梯队，为企业后来的发展得到不假外求且*为重要的接班优势。
1999年宏碁在戴尔和惠普的主场——美国市场遭遇滑铁卢，几经换将无果后，无奈撤出美国零售市场。2000年，宏碁的运营收入直线下降82%，并于2001年出现赤字。施振荣对困境做出的决定是壮士断腕，2000年12月，在“专注、简化与前瞻”的“宏碁二次再造”变革中，将原本一体的宏碁集团，分拆成由王振堂领军专注于Acer品牌经营的宏碁集团、由林宪铭领军以专业生产代工为主的纬创集团和由李焜耀领军以计算机周边发展为主的明基集团；这种在台湾大型企业集团史无前例的做法，虽然在分拆初期缩小了每一集团的营业规模，但事后证明，由于分割后各集团得以更专注于本业的发展，反而使得“泛宏碁集团”的影响力和整体营业规模更加扩大，无形中也更加蕴含宏碁文化基因，更具备“百年企业”的气势。这种类似“细胞分裂”的组织克隆，后来在明基集团和华硕集团又再一次得到验证。
2001年王振堂正式接棒后，采取“一个公司、一个品牌、一个**团队”与“多产品线、多经销商、多供货商”的策略，增强企业体质与竞争力，进而掌握与时俱进，可长久的“新经销模式”：宏碁与**各地区**流的供货商及通路伙伴合作，共创双赢，在很多二线国家建立起当地**品牌的实力后，曲线攻打欧美市场。
2007年以后，宏碁开始了新一轮的大爆发。
2007年8月，宏碁以7.1亿美金的价格并购美国第四大计算机品牌捷威，连带取得欧洲计算机品牌Packard Bell承购权，成为**第三大PC品牌。2008年，宏碁“通过零售渠道卖出更多消费型笔记本”的理念被叛逆的上网本完美实践。在上网本热潮中，宏碁的竞争对手们却都各有后院琐事顾暇不及。惠普因害怕上网本侵蚀笔记本业务而迟不行动错失机会；戴尔试图一边向IT服务转型,一边在消费市场发力,但其以商用PC为业务核心的模式，在金融危机时代惨遭一击；联想则在并购IBM PC业务后遭遇整合难题，在经济危机中陷入泥淖，退守中国市场。完成了“进可攻，退可守”布局的宏碁后来居上借机上位，就在情理当中。2009年第三季度，Gartner数据显示，宏碁在**笔记本市场以21.2%的市场占有率超越戴尔，直逼市场占有率为21.4%的惠普。
宏碁多年的夙愿终于在第二代接班人之一的王振堂和意大利籍总经理蒋凡可?兰奇的携手下开了花。
反击的底气
关于宏碁的经验已经有太多论述，施振荣在每一次企业变革的前后都亲自出书。一个企业成功的因素很多，讲究天时、地利、人和。宏碁能从两次挫败中走出并逆流而上，很大程度上来自于企业内部的“人和”，虽然这种与企业运营成败有绝对关系的软实力，很多时候总被忽视。
宏碁的“人和”总结起来无外乎几点：
一是不断强化竞争力的企业文化。
*先表现在用人上，宏碁可以说是拥有了华人企业在PC行业***化的团队，他的董事长王振堂是台湾人，CEO蒋凡可?兰奇是意大利人，负责智能手机业务的艾玛是法国人,德国人艾仁思管理着宏碁在中国的业务,奥地利人在美国市场领兵，而美国人又帮助它在巴西攻城略地。在**市场用**人才，宏碁用*快速度地适应了**化的趋势。
二是倡导组织裂变的创业精神。
当年原本一体的宏碁集团裂变成专注品牌经营的宏碁集团、代工的纬创集团和以计算机周边发展为主的明基集团，这种在台湾大型企业集团史无前例的“组织分割”，看起来似乎不可思议，但是只要我们深入了解宏碁的创业历程和鼓励内部创业的企业文化，就会觉得这种结果其实是水到渠成，再自然不过了。
我们可以做个对比，同是在微处理机革命初期而创业的主要信息企业，对于微软和苹果，我们只对比尔?盖茨和史帝夫?贾伯斯耳熟能详，而对于其他两个创始人保罗?艾伦和斯蒂夫?沃兹却知之甚少。这两家公司都是以产品研发与品牌服务创新为企业发展的主轴，如果以施振荣所创的“微笑曲线”理论来看的话，两者的创业者除了都是技术工作者外，也都做出专业互补的分工，分别负责“微笑曲线”的两端；在组织逐渐壮大的过程中，对内主守、负责研发的创业者，在研发资源逐步充足且技术逐步完善的过程中，中场离席，而*后都是对外主攻，负责品牌与服务的创业者主导公司的*后运营模式，当然就没有组织分割的基因。
反观宏碁于1976年时的创业伙伴，除了可以视为产品经理的施振荣外，还包括负责研发的黄少华、林家和，专长工业设计的涂金泉，具技术背景的超级业务员邰中和，外贸实务和英文很强的沈立均，加上具备财务管理专长的叶紫华等七人；其中，除了涂金泉与沈立均外，其余五人都一直参与宏碁的发展，甚至在宏碁正式分割成三大集团正式交棒给第二代接班梯队前夕，以施振荣为*的四位创业伙伴都还在集团内扮演重要的角色，且一起淡出*高管理决策群，这对宏碁企业文化的包容性与延续性，扮演极为关键的角色。
三是不留一手的接班梯队培育机制。
与微软与苹果不同的是，宏碁创业初期是以“微处理机的园丁”自居，在推广微处理机的知识与应用的过程中，无形中养成极端重视人才培育及积极改善外部环境的企业文化。
宏碁内部的资深员工基本上都被培养成为“老师傅”，分享各种专业领域的知识与经验。宏碁内部有完整的培训体系，员工可以依自己的目标与期望提出年度的培训计划。为打破集团之间各自独立且封闭的行政系统，宏碁创办独立于集团的“**学院”，这是宏碁集团创办人施振荣倡导的，其主要着眼于培育优秀的企业领导人才，进而强化企业的核心竞争优势。
在中国市场就是**化市场的今天，如果两岸的企业*需要向**企业学什么？产业规模学不来，产业成就学不来，唯一有可能学来的就是包容的积极的企业文化。这一点似乎是台湾企业的共性，不过，宏碁是其中比较优秀的一个。
