葛原精益教程

中国井喷时期汽车业*稀缺的一个物种：能为公司打上细节至上标签的挑剔检查者

文 《环球企业家》记者 于欣烈

当丰田章男把葛原叫到自己面前委以重任时，葛原突然担心自己无法胜任。

那是2004年5月19日，即将成为丰田在华第二家合资公司、广汽丰田总经理的葛原走进丰田章男的办公室。这家新海外公司对丰田中国战略意义重大，其***知名的凯美瑞轿车将在此生产。

此前，丰田在华较早成立的一汽丰田，工厂分布在天津、长春和成都，*立的销售公司统一将所有车型售出。但丰田决定将广汽丰田打造为集生产与销售为一体的汽车制造商。显然，这一**迥异的模式对总经理的要求更高。

时任中国业务专务董事的丰田章男对葛原说：“工厂的规模、建设等想法，我全权交给你去做，但是对于销售物流方面，我自己有一些想法。”随后，这位家族继承人拿出一张写满想法的纸，摆在两人面前开始讨论。此时，广汽丰田日后拔地而起的那片土地还是一座蕉林。

葛原并不认为自己适合这个职位。在丰田**的元町工厂担任工务部长的葛原拥有丰富的生产制造经验，但物流和销售方面的管理，却并非其所长。况且，他全无海外工作经历。“当时不安的我对自己说，55岁的我还能学会中文吗？”葛原回忆说。在卸任离开广汽丰田的前**，这位在丰田拥有30多年制造经验的生产管理**，坐在行政楼三层总经理办公室旁的会议室里，接受了《环球企业家》的*家专访。

在日本*近出版的一本关于丰田章男的书中，这位现任丰田汽车社长亲自解释了他为何会挑选葛原担任广汽丰田的**任总经理。“我希望无论在生产、销售还是物流，广汽丰田都一定要做到‘just in time’。”丰田章男说，“所以**任总经理一定要在制造现场有丰富的经验，而且广汽丰田是不断地追求‘just in time’，持续不断地将更多的新系统导入其中。” 这位未来的丰田***希望把*原汁原味的精益理念移植到新合资公司中。

无论他是否如此认为，葛原正是广汽丰田2004年9月成立时得到的理想人选。自从加入丰田之后，他的工作从未远离制造现场。1992年，他曾作为总装负责人，参与修建了**的福冈县丰田九州工厂。当时的情况与广汽丰田的成立类似，都是在一片荒芜之地修建一座**工厂。“一生能够体验两次从零开始的建厂，对我来说是非常好的经验。”葛原对《环球企业家》表示，“我来到中国，觉得很有干劲。”

这位实干家自称怀疑主义者。他在公司运营方面信奉过程管理，严格要求工作中的每个细节，加之一贯严肃的表情和大嗓门，中日双方下属中不少人对他心存敬畏。一次，下属因只有两名记者的采访而租用广州香格里拉酒店一间大会议室，葛原大发雷霆。今年离任前，个性直率的他还对媒体坦言，广汽丰田欠缺销售能力，之前的成功只是因为车型本身有竞争力。

但葛原也有感情细腻的一面。听说一个同事开车迷路，他亲自告知说：你发现走错路的时候，*先把车开回原来出发的地方，再重新出发。

严苛与细腻或许是同一性格的两种表象。他对制造的每个环节了如指掌。2005年一次关于品质管理的重要会议中，桌上摆满了即将生产的凯美瑞轿车所用零部件。葛原不仅能说出一辆凯美瑞所需要零部件总数，而且他随手拿起一个零部件，就能记起名称和完整编号。

然而，葛原在中国工作的近6年时间里，他所要面对的绝不仅是生产线上的考验。2004年，已成为**汽车工业神话的丰田汽车在中国市场陷入尴尬境地，年中时罕见地调低了年销量目标。这使得丰田计划在2010年占据中国汽车10%市场份额的目标看起来渐行渐远。而到了2010年，因为油门脚踏板质量问题，丰田品牌在华遭受重创。

正是在这样的跌宕起伏中，葛原率领广汽丰田成为在华销量增长*快的合资公司之一。其生产的凯美瑞轿车于2006年年中下线，第二年就创造了17万辆的中级轿车销量纪录，即将在今年年底以中高级车*快速度突破70万辆大关。在J.D.Power亚太公司发布的2009年中国新车质量研究报告中，广汽丰田生产的雅力士在入门级别车型中位列冠军。即使考虑到丰田品牌受损情况，广汽丰田为2010年制定的26.7万辆销量目标，仍可完成。今年上半年，广汽丰田销量增长高达68%，超过行业平均增幅。

单纯的销量和增长，并不能真正体现葛原对丰田在华业务的作用。更重要的是，他塑造了广汽丰田的性格。一家汽车制造商的坚韧性格，能抵御市场的风云变幻。

疾走的总经理

尽管并不喜欢自己的性格，但来到中国后，葛原一直保持着其30多年丰田精益生产经历所磨练出的谨慎、细心的性格。“我觉得自己疑心比较重，说得好听一些就是比较慎重。我对工作和自己都非常谨慎。”葛原说，“一个人就是因为做事情比较谨慎，所以在开展的工作中都是精益求精。”

这种性格导致的直接结果就是，他相信每一个细节都发挥着至关重要的作用，只有把控过程才有机会得到好结果。另一方面，只有固定流程、形成标准的东西才能让他放心。尽管每天工作繁忙，但只要在公司，葛原都尽可能抽时间去生产线转转。他会特别要求秘书在各种会议日程中，预留出巡查生产线的时间。“总经理走路非常快。”一位广汽丰田的职工说。

但随着广汽丰田第二生产线的启用，每次巡厂要花掉葛原1个小时的时间。如果在巡查过程中发现什么问题，他不会悄悄记下来让相关负责人去解决，而是马上在现场指导工人改正错误。

作为总经理，他关注的问题总让人觉得太过细致，他不会放过生产线旁每个消防拴摆放的位置：要用黄线标注出消防栓的正确摆放范围。如果黄色标志线褪色模糊了，他会当场要求工作人员重新画清楚。他认为只有这样，工人才能在*需要时准确及时地找到消防栓。

而总装车间用来摆放零部件盛物盒的货架，统一把高度限定在1.5米。一方面，这对绝大多数普通身高的员工来说高度适宜。更重要的是，统一限高能帮助工人及时发现异常状况。在同一高度的情况下，如果某个货架超过标准高度，从很远的地方就能察觉。

葛原的工作理念是*先确立一个标准，然后参照此判断工作是否偏离预期，若发生问题，要依据标准具体分析原因，*终解决问题。

作为丰田**21世纪示范工厂，广汽丰田拥有**领先的伺服压力机、先进的焊接机器人、“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备。但在丰田，这座工厂真正*一无二的是总装车间检查线外的一条迷你试车跑道，这是葛原力主修建的。它的功能是对所有下线的汽车进行真实路况下的检测。跑道设计*特，每间隔50厘米就会出现不同的路面结构，而这种全部车辆检查在中国其他工厂很罕见。

这条跑道虽然修建在工厂之内，但它体现的精益生产理念某种程度上已超越了制造层面，是对顾客的尊重。“我觉得中国消费者感性程度比较高，比如车内很小的噪音，他会觉得这个噪音非常大。”葛原对《环球企业家》解释修建这条迷你跑道的原因。而这种感性层面的问题检测，只有坐在车中行驶在真实的路面情况下才能够完成。每一位工作人员检测每一辆汽车的时候，就把自己当作挑剔的顾客。“对于我们来讲是几万辆汽车，对于顾客来讲一辆车就是一辆车，所以在迷你跑道我们不是抽检，而是全部检查。”葛原补充道。

在广汽丰田的工厂里，精益生产的理念并非只出现在车间，还包括职工食堂。公司成立之初，食堂的每张餐桌上都摆放了一个纸巾盒供员工使用。但由于经常乱放，无法保证每张餐桌都有纸巾可用。随后，食堂把纸巾盒固定在餐桌上。可仍无法解决纸巾浪费的情况。现在，这个纸巾盒被固定在回收餐具的窗口旁，旁边还有杜绝浪费的文字提示。员工们在餐后归还餐具时，才有机会抽取一两张纸巾，浪费情形大为减少。

“葛原线”

坦白说，一位几乎整个职业生涯都专注于精益生产的制造**对生产线的管理细致到如此程度，并不出乎意料。而作为一家公司的总经理，葛原正把他所信奉的东西注入到管理、销售等其他业务层面。这正是丰田章男所乐于见到的。

在葛原眼中，从顾客走进经销店一直到付款得到自己喜爱的汽车，这也是一条流水线。只有用心做足其中的每一个细节步骤、标准化，才能“生产”出好的产品——销量。一次，他去位于广州的一家经销店考察，发现在一个维修区域，不论是工作人员还是车主，停车入位时由于室内格局所限，极易与墙角发生剐蹭。葛原马上钻入一辆汽车，亲自驾车找到了一条*佳停车入位线路，并立即让工作人员把这条路线标注清楚。在清晰路线图的引导下，剐蹭问题解决了，这条线也被称为“葛原线”。此后，这套工作方法被进一步推广到广汽丰田全国范围的经销店。

同事们很快从这位苛刻的总经理身上学到很多东西。对于布置下来的工作，要想通过葛原式“拷问”，汇报前一定要做足准备，提供充足论据。“他不是为了单纯抓细节，而是为了保证这个工作在一个自工序的完结。”总经理室主任杜静桃对《环球企业家》说，“这种方式对我们来说是很细，但也觉得这个过程中确实要花很多时间去思考。”

早上来到公司后，葛原通常会去普通员工的办公室转一圈，甚至会查看员工桌面资料如何摆放，然后要求这位员工将资料竖立摆放，以便快速找到所需文件。

他对自己的要求同样很严格。公司内部会议，他通常提前10分钟到达会场，坐下来翻阅准备好的资料。而像新车发布会或大型经销商大会这样的重要活动，葛原要求自己一定要提前30分钟到达现场。

即便如此，从制造专家到*高管理者的角色转变，葛原仍花费了相当长的时间。销售部门*初对他的印象是一个偏向于制造的丰田人，在销售方面则更注重成本控制。“刚开始觉得，葛原总认为我们是在浪费钱。”规划营销部副部长天羽光洋告诉《环球企业家》，“后来他不仅一直倡导在生产方面推行丰田生产方式，也要求我们贯彻到销售业务当中。”

不过，就算广汽丰田把精益生产理念贯彻到公司运营的各个层面，这家公司仍是中国宣布车辆召回数量*多的合资公司之一。尽管它并未牵扯此次丰田**油门踏板质量危机，但在2009年分别召回了2.3万辆雅力士和64.4万辆凯美瑞轿车。这难道不是葛原身体力行精益生产理念，却不成功的有力证据吗？

谈及这个问题，葛原沉默了几十秒钟，“作为企业一定要站在顾客的角度，为了顾客消除这样的不安，我们一定要提出主动召回。”他辩解道，“我们注重过程管理，过程管理好了不一定结果是好的⋯⋯如果出现不好的结果，我们反推过去就知道哪个管理环节出了问题，从而采取相应对策，同样的问题就不会重现了。”

作为生产制造方面的专家，葛原对召回事件的更多反思却来自生产线之外。他认为如果能及时听到顾客对产品缺点的抱怨，就能更早解决这些质量问题，从而避免召回的发生。这也是丰田在中国成立质量特别委员会的目的。包括广汽丰田、一汽丰田和雷克萨斯在内，丰田将在中国建立技术分室、快速反应小组等一系列反应机制，*先让来自顾客的反馈能够更快速、切实地到达制造商层面。其次，将评估质量问题的决策权下放给中国市场的业务高管，由丰田汽车投资有限公司总经理加藤雅大、一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理田聪明、广汽丰田汽车有限公司执行副总经理冯兴亚和丰田汽车投资有限公司副总经理曾林堂组成中国市场的*席质量官团队。葛原认为，这正是体现精益生产理念之处，真正做到倾听顾客的声音。

实际上，葛原这套注重过程管理、依据标准体系逐步追溯问题的方法论，也曾屡遭考验。2008年，凯美瑞大获成功之后，广汽丰田推出了第二款车型——微型轿车雅力士，并对这款高性能高质量的小车寄予厚望，但因与市场需求脱节，这款曾在欧洲备受好评的轿车销量持续低迷。

“我们非常自信地把雅力士推向市场，结果是一个非常大的冲击，但这也促使我们反省。”葛原对《环球企业家》说，“当初推出这个产品时，我们跟客户的想法之间存在差异。”

中国汽车消费有个重要特点，无论具体排量多少，更大气、尺寸更长的汽车，会让消费者觉得很有面子。结果是，大多数中国消费者只愿意为小型轿车支付低廉价格，不在乎其配置、质量多么出色。雅力士对很多人来说，又小又贵，销量自然不佳。

抛开定价和成本问题，葛原认为广汽丰田在销售上也有问题。由于在雅力士上市之前，凯美瑞刚刚创造了细分市场的历史销量纪录，广汽丰田的经销商们有些洋洋自得，同时失去了提升雅力士市场表现的动力。随后，这款小车销量不佳，广汽丰田仍然抱着等等看的心态，没能在**时间调整产量。仅一个月，雅力士的销量低迷仍未改变，而源源不断的下线新车造成了经销商的大量库存。这导致很多经销商被迫降价促销，同时损害了雅力士的市场口碑，形成了恶性循环。

但广汽丰田并未放弃雅力士，计划在9月推出一款外形加长了1.65米的改款车型，尽可能贴近中国顾客的喜好。

广汽丰田消化了这个教训。2009年，雅力士上市约一年后，广汽丰田生产的SUV车型汉兰达上市。同样的错误没有再现，汉兰达的销售、推广策略细密周详。同时，*初工厂并没开足马力生产汉兰达。当这款售价*高达40万元的SUV供不应求时，广汽丰田才迅速调整产能。2010年，其预计销量将达到7.5万辆。

在回顾中国任职期间的收获时，61岁的葛原再次显示出“怀疑主义”倾向：“我现在回想五年多走过的时间，只能想到一些不好的事情。不过这对自己也是一种鞭策，让自己知道哪些地方不足，哪些地方需要改善。”

年过花甲的葛原徹的“精益”简历

1992年，担任总装负责人参与丰田福冈县九州工厂的修建；此后，曾担任过丰田元町工厂及高冈工厂的工务部长，在生产、制造等方面的管理经验超过30年；2004，年被任命为广汽丰田**任总经理；性格特征：谨慎小心，能清晰认识到自己的不足，并勇于承认错误

管理特色：信奉过程管理，并注重建立标准体系