中国家族企业之殇：山东神光证券案例分析

有些家族企业不持有控制性股份，为何依然代代相传？

■ 文 / 王育琨 经理人商学院院长、管理学家 wangyukun@263.net

中国家族企业之殇一直是一道*特的风景。过去的一年，家族企业***的内讧发生在新鸿基集团，董事局主席郭炳湘遭遇两个弟弟发动的“宫廷**”，理由是医生诊断郭炳湘患有“躁狂抑郁症”。人们往往容易把它归结为中国人的劣根性。这显然有失公允。为着探讨一个究竟，我重新研究了山东神光证券孙成纲、孙成旗兄弟**成仇的案例。这个案例虽然不新，但是方方面面暴露的细节和信息却不少，正可以详细解剖，给困顿中的中国家族企业有所借鉴。

兄弟**成仇的故事

1993年3月，大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成纲迷上了股票。很快，他编制的程序在286微机上运行成功，这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折，1994年10月，孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身—神光工作室。当时，弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师，每月工资几十块*。父母亲对孙成纲说，你带着兄弟，一起干吧。孙成纲二话没说，就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为，孙成纲50％，孙成旗40％，董琳10％。资金全部由孙成纲垫支。

后来神光证券成为山东省**批三个被授予经营权的证券公司之一，在国内也处于**地位。孙成纲负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀；弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒，大事小情，哥俩商量着来，配合相当默契。当企业走过初创期，累计资产达到2亿人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，成纲坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后，造成兄弟双方所占股权都是50％的时候，冲突终于全面**。

在尝试了多种解决方案未果的情况下，后来弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。*终，经**调解，孙成旗及董琳将**退出。孙成纲收购他们夫妻所持50％股权从而****控**光，所有款项1320万元在一个月之内付清。

家族企业都有一个帝王

每一个家族企业都有一个帝王，这是一个*大的真实。

企业是一个剩者为王的地方。无论多少分歧和矛盾，无论过程中使用了何等的技巧权谋，谁*后主持公司大政，谁就是合理的一方。存在的就是合理的。兄弟俩老大就是帝王，帝王的尊严没有得到起码的尊重和保护，老二只能出局。

作为弟弟的孙成旗，从来没有把大哥当成老板。他从来没有认为，他有义务和责任维护老大的自尊与自信。当弟弟的权力已经达到“舍我其谁”“尾大不掉”的时候，老大孙成纲产生了极大的恐惧。让老板产生恐惧的人，自己的恐惧就要降临了。

孙成旗离开孙成纲没有再出现在媒体上。离开孙成旗的孙成纲，事业也不顺利。这几年官司不断，还被定名为股市黑嘴，被没收非法所得200万元，追加个人罚款10万元。还因为违规操作，被禁止进入股市，而且被判有期徒刑三年缓期三年。他是个剩者，也是一个胜者，同时也是一个失败者。

回归合作创业基本面

孙成纲兄弟的故事，是在中国比较普遍的一种现象。这是一个合作创业后来又分崩离析的故事。这种现象往往搅合进一系列人性、脾气、性格、意识等因素，而使之复杂化。在分析这种复杂现象时，一个比较讨巧的办法，就是回到更为基本的层面：合作创业。那么，孙成纲兄弟的恩怨，就可以一般性的解释为合作创业为什么分崩离析的问题。

起初，孙成纲已经很有名气了，只是碍于父母所命，才把一文不名的弟弟拉进公司来。起初哥俩很好，哥哥还帮着弟弟成旗改了个名字叫钟英，直接纳入神光钟英公司字号中。从50％、40％、10％的股份结构看，孙成纲要价不高。如果他自定为60％或80％，应该不成问题。所以这样不经意的划分，因为是自家兄弟。不单纯是生意合作的考虑。孙成纲在起步阶段，没有太多私心。如果他私心大一点，或许不会引起后来的诸多事端。

家族企业，大股东要有一个稳定的大多数。这是合作博弈*为起码的东西，孙成纲在这里种下了苦果。合约就是合约各方约定彼此的底线。一个正规的合作，应该确定一系列的底线。重点是各自以什么出资，承担什么责任，投资的利润分配及风险规避等等。作为发起者、创始人和出资人，孙成纲本来应该有风险意识。兄弟亲情模糊了他的风险意识。

当孙成旗与持有另外10％股份的董琳结婚，形成了50％对50％这样的超不稳定结构，孙成纲应该及时修订合约。

兄弟俩的性格不同，在公司的发展中不可避免地出现了冲突。当在运作管理上赢得公司内越来越多尊重的时候，弟弟感觉到话语权扩大了，不再继续抱雄守雌了。

合约的基础出了问题

兄弟俩在公司运营问题上的彼此力量的变换，使得原来合约的不稳定性呈现出来。

兄弟俩*初合约的制定有失公平，因此也就没有一个可延续的基础。在制定合约时，没有对无形资产给予界定。这样一间公司*核心的地头力，是孙成纲手里的证券市场分析工具，以及它作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以至造成合作中严重的文化冲突。后来，当日常管理的重要性盖过了市场拓展后，当弟弟掌握了，引发孙成旗对公司运营和收入形成新预期。触发点是权力之争而非权益之争。

“权力”是能够对他人产生影响的力量，“权益”则是不被他人影响的。

“理性永远是情感的奴婢”。中国人特别爱讲面子，他们恪守着“情、理、法”。如果孙成旗不是兄弟，只是孙成纲聘请来的一个经理人，一切当都不成问题。情感与理智，这是两个重要的基点。感情只有建立在商业理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顾及人的感情之后，才不至于使自己孤*。两者之间的拿捏，既需要艺术，又需要理性，还有个合作的预期问题。

合作的预期

由于合约的漏洞以及对合约的不同理解，是一刻接一刻地变化着的。合约的修订说小了是利益的调整，说大了就是制度的演进。恰当地给自己和他人定价，这是合作创业的必修课。

“君子和而不同，小人同而不和”。君子在一起共事，是一种互补关系，也是一种依存关系。因此他们常常能够实现求大同，存小异。因为彼此都知道各自有不同的诉求，且又深知相互依存的重要，所以在原则性的问题上一旦产生矛盾，大家能够各自摆明自己的观点，经过讨论或争论之后，*终都能在共同利益的基础上达成一致。彼此取长补短的结果，是合作体能够不断进步与发展。

相反，一帮小人聚合在一起，制度与原则是做样子的，而伤和气则成为一种大忌。结果在合作不久，由于人格、脾性出现了离心离德，彼此之间又没有明确的行为底线，较量中不是采取沟通的方式，而是比谁更狠，看谁更坏。这样的合作总是短命的。

“君子和而不同”，*重要的是“君子”可以把公司中每个人的预期集合起来，形成一个有凝聚力的企业文化。比如丰田家族，丰田喜一郎创立了丰田汽车，他这一脉，不管掌权还是不掌权，不管股份是否足够大，丰田人都会接受喜一郎这一脉作为嫡传领导人。这种基因的遗传和嫡传，一直是丰田公司的精神依归。究其原因，就是丰田一、二代创始人的人生格局不一样。

人生格局的困境

丰田公司的创始人丰田佐吉与丰田喜一郎的格局很大。丰田佐吉关照喜一郎，必须关注用制造业振兴日本经济。丰田喜一郎则进一步发展成为通过汽车制造造福人类。这样一个公司的核心价值观和开局，使得丰田作为家族企业非常稳固。哪怕是丰田喜一郎的嫡孙丰田章男没有在位，依然能够获得丰田公司的拥戴，2009年丰田章男将出任社长,带领丰田汽车度过经济大萧条。

孙成纲兄弟一不小心把公司做大了，却不知道该怎么办了。他们不知道，意识要有所转变。哪怕是你开始时只是为了*，当做大以后，单纯*不足以统摄人们的灵魂和意志了。不只是孙成纲，许多中国一线企业家在2008年纷纷遭遇滑铁卢，代表了中外一大批企业家的走向。

为什么这些中国一线企业家总是在成功的当下，忘了谦虚，态度开始变得傲慢，开始目空一切？为什么他们开始在更广大的舞台上纵横捭阖时，总要被乞求更成功、更幸运的欲望所控制，并且任凭欲望膨胀和发展？须知，一旦失去了谦虚和努力，也就失去了支撑成功的支点。我的看法是，他们有着很高的志向，但缺乏“大义”。所以，尽管他们的企业帝国已经看上去很雄伟了，可就是缺乏大格局。他们遭遇的是人生格局的困境。

大义和志向是完全不同的。“志向”主要是指个人目标，“大义”则是指对共生的社会有着重大意义的事物。汶川地震发生仅仅2个小时，企业家陈光标就开始打的从兰州往灾区出发了。路上调集江苏本部的60台挖掘机、起重机驰援灾区，还取出200万现金。他自己救出27个人，他的团队救出100多人。他还充任前线指挥。电视让全国人民看得心潮澎湃。后来，陈光标的公司无论到哪一个城市去参加城市改造投标，都百投百中。因为社会大众看到了他的公司有一种大格局，把工程交给这样的人和这样的公司，让善良的中国人一百个放心。

经济不景气围困着中国企业和中国企业家。其实，*大的困阻还是来自中国企业家的人生格局。中国企业*大的问题，不是资金、不是市场、不是规模，而是经营者的观念和心智。有多少中国企业家能把人生当作一种提升心智的过程？有多少中国企业家能够突破人生格局的困境？