环球企业家:wpp的防守反击

2011-08-02来源 : 互联网

越是经过黑暗岁月的洗礼,并购突击手苏铭天越是能让***大的营销服务公司翻 新行业规则

文 《环球企业家》记者 赵轶佳 沈霄戈

让***大的营销服务集团WPP的*席执行官苏铭天回顾过去两年的经历,是件残酷的事情。

期间,**广告行业遭遇数十年未遇的滑铁卢,WPP和同行们度日如年。“我们太乐观了。”谈及这一轮经济衰退时,苏铭天对《环球企业家》说。在*可怕的2009年上半年,WPP集团的利润下滑了将近50%。

相较这个可怖的业绩,当2010年8月,苏铭天宣布WPP上半年净利润同比上涨39%,达到2.325亿美元时,其宽慰之情可想而知。今年以来,包括南非世界杯、上海世博会和美国中期选举等**重大活动,都让情况变得更稳定。“过去25年来,我们从未见过如此快速的反弹。”苏铭天对《环球企业家》表示。

对于这位年过40才开始创业,却在20多年间出手收购了奥美、智威汤逊等公司,从而超越众多资历比自己老得多的对手,将WPP打造为***大营销服务公司的英国爵士来说,其被包括经济危机在内的风浪磨砺,从而将其“坚定、大胆、野心勃勃”的特质打磨得更为鲜明。

“我觉得2010年算个小的转折点,虽然有‘不确定性’的影响。但是由于2009年做得实在太差了,所以2010年相对来说比较容易。”在概括这两年来WPP所经历的一切时,苏铭天如是总结道。这里的“不确定性”,主要指奥巴马政府对于大企业表现出的敌意,其甚至可能取消前任小布什政府对于大企业的减税政策。此外,WPP服务的对象—那些大公司的CEO们可能不会马上收回保守的策略,重新加大投入,就整体而言,经济尚未完全复苏。“客户现在仍然关注效率、效果、稳定和现金流,”苏铭天说:“雷曼事件的阴影还在,这显然时时警醒着CEO们。”

在苏看来,就目前情形来看,仍难以判断整个广告市场能否重回2007年的高峰发展期。不过,苏采取的行动还是表明了对WPP能在2012年恢复先前繁荣表现出了相当的自信,并在8月实施*近18个月以来公司*次提高股息—如果说广告业仿佛整个商业世界*敏感的触觉,那么WPP自2008年以来的经历,则代表着商界随危机起伏的轨迹。

难言之痛

苏铭天现在能够平静说出过去一年多来WPP所经历的财务数字上的曲折。但实际上,危机带给WPP是重创式的打击。

“我认为我们的成本措施应当进行得更快些。”回顾经济危机时,苏铭天说。之所以如此,正是由于苏对危机抱着过分乐观的态度。事实上,苏被业内人士视作整个媒体行业的预言家。但其坦诚自己的预言并不一定可靠:“我多么希望我预测到2009年有多么糟糕,我们认为2008年会比大家预料的要好些。真实情况是,经济环境并没有变得很可怕,但是也没有像我们想的那样好。”他曾预言说,北京奥运会、美国大选和欧洲冠军杯将为2008年带来异常繁荣。

2009年初,根据外部经济状况,苏预计WPP的销售增长可能不到2%,之后不久,他又将其下调到0,再接着变成了负增长2%。2009年上半年,他们依据情况预料收入负增长为4%,但结果显示,负增长却高达8%。“很明显,我们太乐观了。” 被苏称为“*残酷一年”的2009年,WPP的整体税前收入下跌了8.1%,利润更是下降了21.4%。

当然,这并不是这家成立于1987年的公司所经历的第一次风浪。1992年,WPP因背负大量债务,过度依赖银行支持,险些滑到倒闭的边缘:股票下跌,投资者出逃,有些人甚至建议将苏铭天赶出WPP。*终,依靠强大意志,他率领WPP撑过了危机。

这种意志同样在此次经济危机*为深重时表现出来。除了新兴市场能让苏铭天略感安慰之外,他毫不犹豫地采取一项拯救措施。譬如,当WPP的客户都在砍去营销成本时,他也决计砍掉成本。

2009年初对旗下奥美公司上千个职位的裁员被看做是WPP进行的第一轮成本调控。“短期内我们可以做的唯一的事情就是对我们的人员动刀。”苏铭天如此解释裁员。在这个人力资源更密集的产业,WPP每年花费收入60%的成本、约140亿美元投入其中,这导致危机期间较大规模的裁员有断臂之痛。至2009年7月,WPP总体的雇员数和2008年12月底相比,减少7%。而且,在之后的数月内,平均每个月减员数还会达到1000个人。危机之后,WPP变“小”了,人员数目降低了整整10%。

事实上,在成本控制方面,苏铭天从不手软。在经济危机开始不久的2008年底,为避免英国政府针对本地企业征收海外营收税,苏铭天决定将公司总部从英国伦敦搬至爱尔兰的都柏林。此举将苏铭天置于非议中。自WPP一跃成为**第一大营销类公司,作为其创始人的苏也在英国商界地位渐升。2008年11月,他被授予伦敦荣誉市民奖,以褒奖其为本国经济做出的贡献。而此次企业总部搬迁之举,显然与这一荣誉背道而驰。

好胜将军

这位英国爵士,似乎生来就有极强的好胜心。

还是个小男孩的时候,苏铭天坐在家里的黑白电视机前,观看肯尼迪总统的就职典礼。“他没有穿外套,天气非常冷,我能在空气里看到他呼出的白气,划出很多道美丽的弧线。”苏回忆说。现在,他已拥有了参加总统就职典礼的入场券—200万人的典礼上,他和国会成员的位置,大约差60排。

同时,苏铭天在广告行业陡峭的成长曲线,也可以证明他为实现目标,从不忌惮众人非议,并善于以非传统的方式脱颖而出。

毕业于哈佛商学院的苏铭天,在给萨奇广告公司打工九年后,抓住时机,买下电线与塑料产品公司,将其更名为WPP。此后,他以鲁伯特・默多克、尤其是默多克所操控的多元化媒体帝国为榜样,打造广告业的帝国。“他着眼于整个传媒行业,而并不单单局限于报纸或电视。默多克先生总是能以历史角度和**视野来看问题。在糟糕的经济环境中,单一的、只在一个地区发展的公司显然会面临很大困境。”苏铭天评价说。经过20年不停歇的收购,如今的WPP已成为拥有66个子公司、在106个国家拥有超过13万员工的***大广告营销集团。

同时,在苏眼中,默多克也是个“反其道而行者”。当其他人都在缩减公司规模时,他却在大举投资。譬如,每个人都认为他会削减收购而来的《华尔街日报》的规模,他反而加大了采编部门的成本。关键在于,苏铭天始终保持一个创业者的好胜心态。

“当你找到什么的时候,你的态度是不同的。我可不是个雇员,我并不是靠着这个行业内的某个公司开始创业,而全依靠自己双手创造出了这个公司。”苏铭天说。

如今,这位64岁的英国佬也毫不示弱。他的野心勃勃注定了他从不会放慢扩张的脚步。在苏铭天办公室的墙面上,挂着南非布须曼人的岩洞画。这并非为了表明他是一位艺术品收藏家,而是对其**视野的一种彰显。

在WPP内部,苏的创业心态转化为某种拼命三郎风格,一些WPP的员工甚至怀疑他们的老板是否被植入了一个黑莓的芯片。很多高层管理者回忆说,他们会给苏铭天写邮件,纯粹为了测试一下苏会花多少时间回复。“两分半钟是我这儿得到的纪录。”其中一个说。

“拥有自己的生意并且经营它,就好像是一个男人孕育一个孩子,不是身体上的,而是精神上的。”苏铭天告诉《环球企业家》。这也是为何苏非常不愿意见到一些公司的高层管理者跳槽到对手那里,为了留住员工,他甚至采取法律手段。

“他是个非常善于算计的人,几乎没什么底线。”苏得到过诸多类似的评价。“这些话对他起不了什么作用,”一个和苏铭天接近的人士说:“这样的评论只会让他更奋力地去争取更多。”

新世界

尤为难得的是,在经历了无数次公司并购、扩张之后,苏铭天反而认为生意变得越来越有趣:更富挑战性,而且,他坚信广告业远未失去往日魅力。之所以如此自信,是因为这位从不示弱的创业者已梳理出三个应对广告业变迁的新方向:新市场、新媒体、对消费者深刻的洞察,从而为传统4A公司重建服务价值体系。

像WPP的所有企业大客户一样,苏认为未来业务成长的动力在经济增长*迅速的新兴市场,尤其是中国。十年前,WPP的业务还主要集中在北美、英国和欧洲大陆,来自亚太、拉丁美洲和中东地区的业绩不足5亿英镑。而到了2009年,这部分的贡献比例达到29%。除了人们普遍提出的金砖四国,WPP更是挖掘出了金钻11国,将其都视为自身业务的拓展点。

事实上,此次经济危机,同样是新兴市场让苏率先看到希望—复苏的曙光率先出现在中国和印度市场,在印度,市场增长甚至接近6%至7%。

此外,WPP在拉美市场拥有10亿的业务。不久前,WPP还在巴西并购了2家公司,同时也在俄罗斯、南非等市场寻求新的并购目标。在苏看来,2014年的世界杯、及奥运会将有力推动巴西经济增长。目前,金砖四国和金钻11国占WPP业务的27%,但苏铭天希冀未来该比例能达到1/3。

从1989年起,苏就常来探访这个名为“中国”的市场,和其他跨国公司高管相比,现在苏铭天来得更是频繁。“我每年来6次中国,主要到北京、上海等主要城市。” 苏铭天说:“因为这个行业很大一部分的增长都来自于中国,而未来发展潜力更大。”

目前,WPP中国市场包括香港、大陆和台湾达到60亿美元,收益为9.25亿美元,而WPP期望收益很快达到10亿美元,并在未来几年成为公司的第三大市场,仅次于美国、英国,而排在法国和德国之前。

在提及这些新兴市场时,苏铭天对其拥有的海量手机用户兴奋不已,“很明显,手机正变得富有影响力,尤其在中国,这里有6亿5千万用户。”在印度,手机的用户也将达到5亿—这显然同新媒体、新技术的应用密切相关。事实上,和那些迷恋游艇或赛车的企业家不同,苏着迷于黑莓和移动电话。

随着Google、Twitter 、Facebook等越来越多的新型媒介伴随着新技术应运而生,对于在传统广告、媒体、品牌公关领域建立了庞大帝国的WPP而言,意味着生存环境的变迁。尽管今年WPP旗下传统媒体广告在反弹,第二季度涨幅达到了6%,7月更是达到了9%,但传统广告行业公司感到Google们的威胁,与日俱增。

WPP不得不日趋加大对数字化领域的重视:斥资6.49亿美金并购互联网广告经纪公司24/7 Real Media,并购了两家巴西数字业务的公司,还成立了WPP Digital投资于数字化的创业公司,如视频搜索领域、在线游戏领域、移动搜索等。此外,WPP也通过Omniture为其500名员工提供在线媒体优化培训,并招聘了一大批数字化专业的年轻人—他们对传统广告业颇感陌生。

去年,WPP将客户预算的12%到13%投入到包括电脑、移动驱动、社会网络等在内的新媒体,预计今年这一比例会上升到16%左右。目前,新媒体业务占到WPP总体140亿美元收益的27%,而苏铭天希望能将规模提升到1/3左右。

在一次广告界的活动上,苏铭天问微软、雅虎公司自认为属于什么类型的公司,得到的答案无不是“技术公司”,但苏铭天已将这些“技术公司”视为“友善的对手”,因为它们渐渐成为媒体的卖方—WPP嗅到了其中的合作机会。有赖这类公司崛起,WPP可以零成本得到信息。此外,WPP仍是Google搜索广告*大的购买者,每年的花费达8亿5千万到9亿美元。

“我不认为那是威胁,而是机会。问题是如果不把握机会,他们会变成威胁。”苏铭天说。对于传统媒体频临死亡的论调,他同样持乐观态度,认为传统媒体广告面临的只是性价比问题,新媒体更适合做促销广告,其他渠道适合建立品牌形象。“iPad会帮助传统报纸,而不是拯救。”他对《环球企业家》说。

WPP同心圆管理体系的第三个方向是“消费者洞察”,其实,这历来是广告业的核心关注点。虽然WPP本身拥有市场数据调查业务,但随着新型数字媒体的发展,信息的收集分析也在发生转变。网络交流的特点是一对一,这使信息市场变得日益分散,以往很多模式不再适用。在苏铭天看来,在面向未来的广告业,要洞察消费者心态,技术的应用至关重要,而对数据的理解和使用也将成为关键的差异化因素。

为此,经济衰退以来,WPP也在积极寻求更为有效的消费者调查方式。2008年10月,WPP花费19.5亿美元收购了***大的市场研究和资讯公司之一:特恩斯市场研究公司。TNS稳定的收益让WPP面对广告市场衰退期变得不那么脆弱。许多调研产品,例如电视收视率、零售市场份额数据等显然在广告需求缩水时依然销售坚挺。TNS已经在互联网上发掘了新市场:采用Myspace和其他网站去调研消费者对碳酸饮料等产品的需求。

此外,这笔交易让WPP在年收入上超过宏盟集团,晋升为**规模*大的广告营销公司。**性公司通常倾向于采用单一一家调研公司的数据,以确保一系列国家数据的可比性,这使WPP在危机中迅速恢复元气。“当情况变得困难,信息让你确信你在正确的轨道上而带来宽慰。”TNS的CEO大卫-劳登说。

实际上,这位“广告狂人”在触摸行业未来时,在尽力保持警醒。照苏铭天的说法,未来10年中,三分之一的营销费用将由互联网引领,而世界经济主要力量将移向东方。那么,他自己的未来呢?

尽管现在,苏铭天仍对工作怀有一腔热情,但谁来继任仍然是个不可回避的问题:他还能持续工作多久?谁能顺利接棒WPP王国的帅印?

*为棘手的问题是,当WPP在过去20年中,完全适应了苏非常细致的管理方式时,谁还能具备这样的能力。虽然苏并不能对所有13万员工直呼其名,但是与其他大公司的管理者相比,他跟手下的管理层沟通更为频密。分析师们普遍认为,苏铭天近于独裁的管理方式使得引进外来继任者变得很不可行。

“我想,被形容为一名细致的管理者,更多是一种褒奖,而不是贬低吧。利物浦队前教练Bill Shankly说过,足球并不止关乎生和死,而是超越生死,对我来说,这个说法也适用于WPP。”关于自己的未来,他煞有其事地说:“我会留在那些需要我的人身边。”

好胜将军请回答

GE:你觉得现在*热门的话题是什么?

答:“不确定性”。美国未来经济的不确定性摧毁了美国民众的信心,使民众的消费习惯变得犹豫并且缓慢—缓慢是不好的。

GE:新媒体是否已经威胁到传统媒体的广告版图?

答:我不觉得是这样,过去20年并没有这样一个明显的转变,只是我可用的资源变得有限了。我认为传统媒体的广告面临着性价比的问题,而新媒体更适合发布促销的广告,并不太适合品牌建设

GE:你怎么看待iPad,特别是它对传统媒体意义?

答:它会改变你的生活,但我觉得电池寿命会使*大的问题。对传统媒体来说,iPad会起到帮助的作用,因为它能促进内容收费,但不是拯救。

GE:对传统媒体来说,未来生存能力在于哪里?

答: 第一,内容付费,这个非常重要。看到很多媒体都在做这件事。没有内容,我们不付钱。这方面,我听说有的政府在讨论是否该出资以使传统媒体维持生存,确保能有高质量的从业人员;第二,迅速进入数字领域并且收费。

GE:你对所创办的公司感情深厚,害怕退休吗?

答:我不感到害怕,而是说我不能想象我无所事事的样子。

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