大公司的零售实验

一家业务奇特的北美公司正在中国寻找机会。它提供一种预测零售效果的软件，客户名单里的星巴克、赛百味、卡夫、多伦多道明银行……它们有一个共同特点：营业网点众多。

文｜CBN记者 杭晓琳 兰红

增加一台咖啡机能否提升便利店的销售额？会否吃掉其他饮料的业绩？台湾全家便利店的总经理张仁敦只是想为2480家店铺导入一台咖啡机，却不得不考虑这些关联因素。

解决这类问题的方案有两个：选择一些店铺做实验，找到那些复杂问题的答案；或者，直接命令每家店铺导入咖啡机，但是这个命令会面临浪费资金的风险，一台多功能咖啡机的售价是数万元人民币，每家店铺都需要这个玩意儿么？

张仁敦选择去做实验—不是邀请一群科学家穿着白色制服，待在无菌实验室里测算一台咖啡机引起的反应。他选择了一个服务商，在真实的商业环境中进行实验，找出那些真正需要咖啡机的店铺。

APT就是这位服务商。它的全称是“Applied PredictiveTechnologies”。这家公司创建于1999年，主要业务集中在成熟的北美市场，**形式兼有商业咨询和软件销售。它曾先后为星巴克、赛百味、卡夫食品、多伦多道明银行等公司提供服务，而这些客户都有一个共同的特点—营业网点众多。

它通常的手段是，先让用户试用一套APT自行研发的效果测试软件，用户可以对比预测结果和实际**效果，满意后再按年收取使用费，但该公司不愿透露具体价格。一个可以参考的数据是，APT曾在2006年接受KKR的投资。这家**知名的**基金所投资的科技公司，年营业额通常为1500万美元到5000万美元，按照APT100家客户基数计算，它每年每客户的收入大致为**人民币级别。这个价格还不至于将其挡在中国市场门外，这里有为数众多的零售公司，但它必须等待市场时机的进一步成熟。全家便利店目前只在台湾地区使用了APT的服务，尚未在上海的几百家分店全面开展。

零售业里每天都会冒出一些增加利润的创意，这些创意通常需要预先付出投资，当它们被用于所有店面时，可能为企业带来大量利润，也可能无法达到预期效果，导致企业损失投资额，甚至影响店铺业绩。

处在发展初期的零售商们可以自行控制这种风险，在**家门店内尝试一个创意，效果不错的话，再用于第二家门店，以此类推下去。但是，拥有两千多家门店的全家便利无法悠闲地试错。张仁敦说：“我们这个行业竞争很激烈，行业本身必须进步，也要求公司不断创新。对这些创新想法做决策时，由于公司店铺数量大，资料也不充分，得出的结果可能会出现比较大的不确定性。所以想是不是能够用一些比较科学化的工具，作为总部决策的参考。”

这段话解释了张仁敦为何不能凭借经验做决定，社区、商业区和工业区，谁能***确定哪个区域需要咖啡机？即便同为商业区，还会存在其他要素的差异性，两千多家门店的资料就是一个庞大的信息怪物。

APT的工作，*先就是将这个庞大的信息团输入一个数据平台：在两周内将过去三年来全家便利数千台收款机的交易记录转化成一个数据库；在两个月内为每一家门店建立一个属性档案，包括店铺大小、周边人口年龄、就业状况、竞争商家的距离、地理位置等等关乎经营的所有要素。

作为便利商店的标志性企业之一，全家的经营利器是一个强大的IT系统，通过这个系统能探寻每一家店铺的历史和动态销售细节，店长们的经营决策多半依赖这些数据。但这样的系统还不能支持张仁敦决定一台咖啡机的命运。

“我们的经验主要来自于日本，偏重商品面的分析，但是经营要考量多元化的因素，不是单一的因果关系，以前做这方面研究时，使用的工具不容易做多元化分析，现在需要一种新的工具可以进行互补和延伸。”张仁敦也曾接触过其他类型的软件服务商，比如专注于店铺陈列的SpaceManager。而在美国，越来越多的服务商正在提供一些软件，帮助企业更科学地分析消费者行为。比如，美国宾夕法尼亚州立大学的副教授RajeevSharma建立了一家公司，设计的图像识别软件能通过安装在商场里的摄像头，扫描每一位购物者做出购物选择的图片，*终测算出有多少人径直走向某种品牌，有多少人在某一品牌前犹豫，以及哪些商品被用来进行比较了。与此同时，这个软件还可以通过年龄、性别和种族对购物者进行分类。

收银区附近会出现另外一种系统。纽约的YCD多媒体公司在收银机区域安装数码视频显示器，当顾客站在收银机旁时，显示器会播放与其购买商品有关联的广告，并通过面部识别软件确认顾客的年龄与性别再调整播放内容。美国的Aroma咖啡吧已经使用了这套系统，如果一位客人只买了一杯卡布奇诺咖啡，显示器中会向他播放一段巧克力羊角面包的广告。

这些埋伏在顾客身边的软件非常神秘且实用，但都侧重于某一领域的单一分析，相较而言，APT的任务是从财务角度综合分析一个营销手段达到的净绩效。

全家便利是APT在台湾的**个客户，2009年1月，APT的副总裁李圣珉在一次午餐会中与全家便利董事长交谈了20分钟，这是一次刻意争取来的见面，李圣珉的开场白是：我们有个客户，是美国的便利商店，他们想在店铺里增设冰柜，增加冰镇饮料的供应量，但是不知道这个投资能否真正增加业绩，因为要考虑的关联因素太多，天热了饮料销售会增长，和冰柜面积不一定有关系；增加冰柜意味着要减少普通货架，会否影响原来的业绩呢？

20分钟的交谈结果是张仁敦接到董事长的电话，要他和APT的人聊一下。这个冰柜难题与咖啡机何其相似，事实上，零售业的决策者们，每一个月、每一周、甚至每**，都会面临这些环环相扣的问题。

因为营业网点众多，APT的客户们希望在全面**昂贵的方案前，能预先获知方案的成效。“在大量**任何令人兴奋但是有风险的新点子之前，我们都可以实际小量测试这个新点子的不同做法，并挑选出*成功的版本，再全力推动。”这是赛百味前总裁Tom Seddon当时决定使用APT软件的原因。

这些零售企业的需求被视为服务商的新商机。Jim Manzi和ScottSetrakian在创立APT前，曾经长期服务于管理咨询业，接触到的北美及东南亚许多零售企业正在尝试第三阶段的经营状态—以标准化为前提的差异化经营。

当他们还供职于***主要的一家管理咨询公司时，曾经为一家亚洲企业做市调，这家企业开设的加油站打算进入新市场，希望确定哪些地区的加油站需要配有便利店，哪些地区建设小型加油站的获利率更高。受制于当时的IT技术，这两位顾问所带领的团队只能手工搜集数据，并手工完成每一条信息的计算—仅仅计算部分，耗时便长达三个月。Jim和Scott意识到这些成熟的零售企业已经到了牵一发动全身的地步，他们需要更科学的预测方式，以及一套能快速分析数据找出答案的工具。

选择一批店铺，分成实验组和参照组进行实验是比较科学的方法。《怪诞行为学》的作者、美国经济学家丹·艾瑞利在今年初写的一篇文章里提及有些公司的创始人正在试图建立一种实验文化，并且告诉员工无论发生什么，他所做的都是正确的，因为他得到了证据，这比任何人的直觉更好。张仁敦则直接用“绝对有风险”来形容利用直觉去管理企业的后果，一家店铺还没问题，如果是多家店铺，风险就会累积。

但是，要确保实验结果能准确预测商业利润，必须实现两个前提：一个是成熟的IT技术条件，软件研发能力必须强大到能分析计算那些环环相扣的问题；另一个是有足够多的企业已经实现标准化，“我在‘实验室’里面照20个步骤做出来的实验结果，拿到外面照这20个步骤做出来能得到一样的结果，这个就是科学实验。所以，当你有标准化作业的时候，在小部分的店做实验，就能在其他店进行**。”李圣珉认为这是实验必需的配套环境。

选择在北美创立公司的原因，就是当地零售企业已经高度标准化。1999年，APT开发出**代软件。

赛百味用这套软件测试了一项促销活动的效果。当时这家企业打算在北美市场推出一款5美元的“一英尺潜艇堡”，希望借此特卖商品招徕更多生意，但是特许加盟商担心促销活动会使现有顾客不再购买价格较高的三明治。消除这个顾虑的*好方法就是设计一个实验，比较实验组和参照组的销售额，这两个组别的店铺必须拥有近乎一致的外部要素：餐厅面积、地理位置、周边人群结构、商圈特性……APT的数据平台搜集完所有餐厅的信息后，分类工具挑选出符合要求的店铺进行分组，在实验周期内，APT的商业顾问们设计的实验内容需要分别比较餐厅整体销售业绩，特价潜艇堡的销售额以及其他三明治的销售情况。这些动态销售数据全部进入APT的软件平台，实验结束后，平台上的综合财务计算工具可以在数小时内提供结果，告诉加盟商这款特价潜艇堡是否真的有用。

全家便利的咖啡机疑问，也是通过类似实验找到了答案，有些店铺确实在导入咖啡机后提升了净绩效，有些店铺没有明显变化。张仁敦找到了导入咖啡机的优先顺序，并知道哪些位置的店铺根本不需要咖啡机。

今年5月，APT与全家便利正式签订了合同，经过了去年的试用后，全家便利将有偿使用APT的软件。作为APT的资深经理，李展宏在过去一年中，要推动实验进行，还要培训全家挑选出来的专员学习使用这套软件，以便将来他们能借助这个软件自行完成实验。在APT内部，李展宏被称为商业顾问，这个群体的比例达到APT所有员工的50%，他们是联结商业需求和IT技术关键。

一旦企业建立了实验文化，会自下而上提出很多申请，但很多创意是无法实验的，或者说根本不必实验。“有一些还是要用经验去判断。”张仁敦说。全家便利一个月要导入很多产品，不可能每个商品都做实验分析，关乎设备投资或者导入一个全新品种时，可以做实验，“以后的经营决策全部使用APT，也不太可能。”

李圣珉接触客户企业的高阶主管时，通常会提供一套判断标准，哪些题目不能实验。“假如今天要改变企业标志，本来是一个白色和绿色的标志，现在要改成一个红色的，能不能试试看，这当然不行。再比如，今天给消费者一个终身会员资格，试试看效果，这个也不行，说出终身两个字，再也收不回来了。”李圣珉认为，有些实验是不可逆转的，不能尝试，这不像调价，神不知鬼不觉地调下去，过一阵子不行，再调过来。

除了做与不做的判断标准，李圣珉还会强调实验结果的可执行性。假设完成一个实验后有许多可供学习的内容，但是商业上毫无价值，没有办法决定采取哪种行动，这种实验就真的变成学术研究了，没有商业意义。“企业做实验有一个很明确的目标，能提升效益我就可以推出去，*后获得很好的投资回报。”李圣珉认为这种项目的实验性比较高。

这位APT的副总裁被派往亚洲后将总部设立在台湾，并将台资企业作为先期开拓目标，但他也经常飞来内地接触内资公司的高层主管，目前已有一些公司正在试用APT的软件。不过，现在李圣珉*关注的问题是，这里的企业配套环境何时能成熟起来。

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