绿色财富链

对于一家传统的能源集团而言，绿色商业模式*终需要以“**”来检验。京能集团的绿色**链，又是如何炼成的呢？

Green value chain

**、企业与财务

刘国忱的视野并没有单纯局限于自己的企业本身。

“中国应该在这一轮新的战略性产业中有所作为，在这种大局下，绿色产业是**和企业共同的事情，**做政策支撑，企业做产业运作，而我们财务就是要加大绿色**力度，有效地配置资源，向绿色产业倾斜，然后对这个产业进行科学的管控，打造管理平台，严控投资成本，严格降低运行费用，形成有效地产出，这是财务技术领域要做的，那么，大的要做对，细的要做好，同时上上下下要有这种意识。”

刘国忱说，“比如我们在整合新能源方面我们费了很多的劲儿，做新能源，作为企业来讲要进行集约化管理，由分散的变为集约的，由集约的产业再向资本市场挺进，形成产业互动，放大发展，这样社会和投资者就要为清洁能源买单了，他用手来投票了。”

至此，全国层面的绿色**链得以形成。

静态与动态

但对于企业而言，进行绿色商业活动可能会**微利，甚至出现亏损。

“你当时上的时候，可能担负着*大的财务压力，但只要上了之后，中国的政策也在不断的优化，还在于你企业努力争取**的支持，所以在这方面**给予我们很大支持，发改委在核电价的时候，都会考虑到，比如让这个低风区电价稍稍高一点，让你可以达到**微利。你企业要去做工作，如果放弃以后这个资源就丢掉了，每年几亿、几十亿度电，那可是绿色电啊！” 刘国忱有些激动地说。

另外，“我觉得作为财务的判断你要从一个动态角度，不能从静态看，很多财务看项目是静态地看，看现在，看小时，看电价，加上财务费用，加上折旧，一算死账，真的是亏本。这里面可不可以优化呢，你可以通过风机的稳定运行来提高运营收入，可以通过技术改造和通过控制财务费用来降低成本，然后通过提高规模经济来增加效益。通过碳交易还可以换回报，碳减排这块我们做的不错，国际大公司是按照合同，真和你对价和履行， 履行合同非常自觉。”

所以，CFO可以将静态的亏损变为动态的盈利。

珍珠变皇冠

“我们做这个的时候不是在找一粒珍珠，我们做的时候要将它变成一个很好的皇冠。” 刘国忱如是说。

在这个过程中，CFO的作用是用超值来配比资源。“我们获取资源都是有偿的，初始成本，建设成本，运营成本，这个财务一定是要把控好的，不能太保守，也不能太激进，你不能说，这个事情很好，大家敞开花*，*是我们借来的，我们要有效地管控，要把*用在刀刃上，要把千瓦造价降到*低，同时要把运营成本降到*低，把收益尽可能的放大，寻找成本资源和外部资源的大差，那个行业差。差是综合的，上面是外部资源，包括CDM，**补贴等方方面面；内部这块，把一些成本降到*低，比如我们集中管控，10个风电厂变成一个监控站，节省了好几百个人，这多少*呀！这都是一个行业的理念，绿色投资做一个要变成行业的一个整体或一部分。”

刘国忱强调一定要进行严格有效地管控。“毛巾是可以拧出水的，实际上是一个经验量、知识量、信息量和管理量积聚的过程。企业在发展过程中要先积累知识，第二要积累经验，第三个是把技术的见解、知识的见解、经验的见解，变为管理团队的管控能力，这时候产生一个能量，能为我们建设一个电厂产生一批优秀的人，第二个第三个电厂，就可以复制了，而且他的能力量不停地在提升。”

老话新谈

如果要实现有效管控，刘国忱认为首要目标就是要发现价值。“CFO一定要对企业整个资产了如指掌，比手指上面的纹理还要清晰，要发现这些东西跟外部资源整合能有哪些价值。我刚来集团的时候我们有54个项目，没有报表，更谈不上进行管控了。我们一点点建立资产、产权登记制度、建立土地过户、房产办照一系列基础的东西。我从大学里出来的，大学里完全是理性的东西。到企业里才发现，有很多有价值的东西，应该管起来。”

*后，要积累价值和利用价值。刘国忱说，“现在经过五年多的打拼，我们的净资产300多亿。你要考核净资产增加值，年末净资产减年初净资产。你要把价值积累下来，你以后的发展就好办了。因为他一看你的报表，净资产那么高。不管是企业出让也好，还是**也好，银行看的不是负债资产数量，是净资产数量，所以我们要注意净资产的积累。有了净资产积累，我们的企业才有价值，才值*。”

能不能*终创造价值，刘国忱称与四个环节密不可分：**、投资、营资、偿资。“**，我们有一些战略结构。投资，我们这些年注重了初始成本，这个太重要了，国有企业输就输在初始成本上，两个电厂需要投50亿，资本金10个亿够了，再联合一下股东，从银行借40亿，这个电厂就出来了，但建设过程中省了5个亿。少了5个亿什么概念呢？财务费用按照6，就是3000万，你这个电厂节省造价，减低初始成本5个亿，每年要带来5500万净收益。那个企业超支了10个亿，一年6000万财务费用，一年5000万的折旧，你发多少电，降多少耗，根本补偿不了由于初始成本的问题，出问题都出在工程造价、招投标等等。”

营资主要是运营问题。“运营有一个很重要的成本管控，资金投入到产业里又变成固定的专业化资产，我觉得危机都在这里，如果这时候我们没有很好的现金流覆盖专业化资产，越专业化的危机越重。通用资产还好一点，比如建立一个化工厂，投20亿，投进去之后仪器仪表、买地，这个产品没销路了，非常窄，这时候覆盖不了费用，这20亿卖破铜烂铁都没人买。所以专业化资产一定要慎重。”

**决定强弱，投资决定盛衰，营资决定成败，偿资决定生死，刘国忱强调，这四个问题必须老生常谈，老话新谈。

而*根本的，是要不断创新商业模式。刘国忱称，商业模式事实上是**模式，中国在研究商务模式上没有给世界贡献太多，我们只有跟着人家跑。

可喜的是，京能集团已经发现了一家传统能源集团的绿色**模式——岱海模式。

与大多数埋头于传统财务工作的CFO们不同的是，从学界到政界再到商界的刘国忱，一直也在提升着CFO的商业模式：“我工作时间的1/3放在日常的财务技术层面，主要是监控流程、复核与改进；还有1/3的工作时间用于把握现代财务的走向，比如新的金融衍生品、国内外资本市场发展和政策走向等；另外1/3的工作时间更多地用来思考，如何能使财务战略和业务战略结合得更为紧密，以及获利管理，即如何保有和提高企业的经营成果。”