被定为的李宁品牌

李宁一直被理解为是在**与低端之间的“夹心层”，这显然不是李宁自身的设计，而是迫不得已

□ **财经大学文化与传媒学院副院长 李志军

*近业界搞得沸沸扬扬的一件大事大概就是李宁公司的“换标”了。沿用了多年的李宁**旧标将**它主导的时代，名为“李宁交叉动作”的新LOGO将成为李宁品牌的新标志，而原口号“一切皆有可能”也被更为**化的“Make The Change”所取代。此举一**说纷纭，有大加鼓励的，也有直指倒退的。

换标成为一种必须

换标作为一种品牌重塑的手段，既是一种必然，也应该成为一种常态。比如百事可乐换标达11次，是可口可乐的两倍多。而肯德基和柯达也分别达到了5次和6次。究其根本原因，企业所处的外部竞争和消费者环境发生了较大的或者根本性的改变时，企业要保持持久竞争力，通常要对其战略进行重大的调整或者转变。而换标无疑是一个重要的标志物，同时也预示着品牌重塑的开始。而品牌只有跟从外界变化的脚步做出相应的调整和校正，使品牌始终与竞争环境产生良性“互动”，才能推动品牌的长期良性成长与发展。

那么何种情况下是企业换标的重要时刻？

**，当企业致力于进军**市场时。随着国内市场的成熟与稳定，有的企业会将自身的业务触角伸向海外。通常品牌在面临进入或者深度开发**市场的战略任务时，其原标识往往存在色彩、图案和文字在目标市场上的接受性、亲和力以及沟通性等方面的识别障碍，有时甚至还面临在国外市场被他人*注的法律障碍。这时新品牌标识的推出对彰显其**化诉求，树立更加**化的品牌形象殊为有益。以联想为例，2003年4月28日，联想正式将旧标识“Legend”更换为“Lenovo”，其直接原因就是联想在开启**化战略的过程中，“Legend”标识已无法进行销售及市场**。

第二，当企业需要诠释新的服务理念时。如今，不论是工业市场的客户，还是消费市场的用户，他们的需求总是在发生着各种各样的变化。尤其随着经济增长所带来的消费观念的变化为品牌生存与发展提出了不断适应新消费环境的挑战。2006年11月15日，肯德基开始在**范围进行换标，和蔼可亲的山德士上校“脱掉”了穿了54年的白色双排扣西装，穿上了“红围裙”，同时，其线条、色彩也进行了适当调整。新标识向顾客传递出“肯德基将像其创始人那样一如既往地为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物”的重要理念，这一举动体现出肯德基在新的消费诉求之下与消费者的良性互动。

第三，当企业品牌自身需要调整时。此次换标是李宁公司成立20年来**次换标，不可谓不深思熟虑。而背后*大的推动力来自于其品牌形象自身。2006年—2007年，李宁公司针对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，存在一定偏移，即整体偏大，近35-40岁的人群超过50%。而消费者认为“李宁是一个可靠的、温和的、可值得信赖的、积极向上的品牌形象，但是说不出它鲜明的个性”。而另一个颇为有趣又令李宁尴尬的原因在于2002年其推出的新的品牌口号“一切皆有可能”。两年后，阿迪达斯也推出了新口号“没有不可能”，随即阿迪达斯超越李宁，紧随耐克成为中国市场第二。这时，中国消费者再看到这两个极为相似的口号，反而误认为是李宁在模仿阿迪达斯。因此，即使李宁的“品牌重塑计划”引起颇多质疑，但在业界的表态中仍评价为“是国内品牌的一大进步”、“李宁终于选择在品牌高屋建瓴的规划和传播上向对手看齐了”、“是在意识和理念上跨出的一大步”。

正确把握时机

谈到此次“品牌重塑计划”，李宁方面强调，并非像一些媒体所说的是碰到了“成长的天花板”，而是在三年的卧薪尝胆后又一次出发，重塑目标剑指更有个性、更符合**化传播的品牌。不可否认这实际上是李宁承受了*大外部压力的必然反应，但主动求变的意向也很明确。这也体现出换标的一个重要原则：即主动总比被动强。

前文提到，虽然换标是品牌重塑的必然，同时也是一种更新、调整，但毕竟是经历了一场蜕变，是对原有熟悉的、稳定的打破，所以对于这种“变化”传导的过程务必注重渐变之法则，否则主观“惊喜”会变成客观的“惊吓”。

事先沟通

目前，在我国意识到品牌要适时更换标识的企业很多，但是能将整个过程传播到位的却并不多见。纵观换标前前后后的过程，往往是除了发布会比较轰轰烈烈以外，其标识的更换过程一直对外界遮遮掩掩，似乎处于一种保密状态，殊不知更改的过程恰恰是需要着重传播的。让公众事先有所了解有两个重要目的：其一是实现新旧标志的过渡自然，不至于降低识别率。其二也是更重要的一点就是实行期望管理，以此降低公众对新标识的期望值，从而降低失望值。

同样是农夫山泉。新包装设计虽然有效颦之意，但也颇为大气。然而关于此次换标一事，包括官网在内始终没有一个统一的信息发布。从品牌体验的角度来说，让消费者无助的猜疑会给品牌带来潜在的不安全感。

自然过渡

换标虽然是必须的，但原则上不宜改动过大。标识改动过大的坏处很明显：原有消费者很难认出该品牌，潜在消费者则全然以为是一个新牌子，可以说，其原有的品牌资产荡然无存，在识别方面容易造成障碍。

而像可口可乐、百事可乐、雀巢等知名**品牌的换标，倒是在不变中求变，在变中有创新。比如可口可乐中文标识的改变就颇令人称道。同样是“可口可乐”几个字，只是字体的变化，既让目标消费者一眼就能认出，又同时让人感到品牌发生了微妙的变化，更贴近现时代，更能体现与消费者的沟通。可以说可口可乐的换标是一种在原来基础上的革新和改进。

李宁新的LOGO在延续了旧版的视觉形象——以一个飘动的英文字母L构成主要画面，同时看上去更像一个“人”字。李宁希望用“人”的形象来诠释运动价值观，“鼓励每个人透过运动表达自我，实现自我”。但网友们的评价则是“像个二流品牌的标识”、“没有超越前面的LOGO，是一种倒退”。还有不少网友认为李宁的新LOGO“山寨”了，是以前李宁的盗版。这种与消费者想象存在较大差距的问题是不是值得思考呢？

转向柔和

为了配合“品牌重塑计划”，李宁公司选择频繁在各种媒体播出以“90后”为主题的广告，以贴近年轻消费群体，体现了强烈的转向。李宁公司CEO张志勇也宣称，新标识设计思路是为了顺应年轻消费群体，特别是“90后”不断求变的心理。不过在把所有的赞美都送给了“90后”之后，李宁新广告又陷入“矫枉过正”的窘境，同时也引发了“70后”和“80后”消费者的失落，不少人因此号称抵制李宁。

伴随换标，目标受众的调整无可厚非，贴近年轻群体亦属正常，但一厢情愿地附着于某一以年代做区分的群体显然很不明智，“‘90后’李宁”的提法把自己逼到了一个过于狭窄的范畴中，不仅断然抛弃了原有的、仍在付费的人群，取悦并不确定的未知数，而且割裂了品牌的目标消费群，百事可乐与可口可乐争天下的时候也仅仅将百事定位于给“认为自己是年轻人”的群体，体现了相当大的融合力。

所以专家指出，李宁为一个系列产品推出以“‘90后’李宁”为主题的传播运动无可厚非，但作为品牌广告有些不妥。

李宁何以“被定位”

尽管网友大骂李宁新标志为“山寨”之作，但其实LOGO有时对品牌的影响作用相当有限。业界人士也指出，“凭借李宁的资本实力，就是放个非常非常烂的LOGO天天花*资去传播，*后也必然会被接受。”所以关键还是品牌定位。

在2004年李宁即将赴港上市前，《华尔街日报》曾讽刺过李宁：长期以来，该公司一直自诩为可为大众接受的高品质本土品牌，但除了价格优势，它并没有树立起一个独树一帜的形象，也尚未证明自己有能力为专业运动员开发出高科技的创新产品。这恰恰击中了李宁品牌定位之短。从目前情况看，这种情况确有改观，但不明显。

对于李宁的定位，积极的说法是，价格上比**品牌有优势；品牌上比其它国内品牌有优势。但消极的说法是，价格上比其它国内品牌存在劣势；品牌上比**品牌存在劣势。

6年前的诟病，今天未必不是李宁公司的忧虑：已被**品牌超越，又面临本土对手追赶，它却至今未找到让自己脱颖而出的办法。症结何在？

**，从对手看李宁，始终“被定位”。中国体育用品市场已经形成这样的品牌格局：

耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、特步。李宁被理解为是在**与低端之间的“夹心层”。这显然不是李宁自身的设计，而是迫不得已。明知如此，但也不得不在对手的进攻中亦步亦趋。

李宁公司公开表示，在本次品牌重塑之后，李宁品牌将正式在一线城市推出，与耐克等**品牌展开正面争夺。包括升级版的新形象门店，将集中分布在一线城市。门店内中**产品的比重将加大，而在四线城市将加大低端产品的投放比重。而耐克在已经占据中国一线市场主导位置之后，开始觊觎逐步显示出消费力的二、三线城市和三、四线城市。而过去三年中，安踏、特步、匹克等公司相继上市，借助资本市场的力量，也纷纷加快了在二、三线城市开店的速度。

同时，李宁公司将调整产品价格结构。平均单价鞋类上涨了7%，服装上涨超过10%。这是李宁公司有意识地把中高档价位的产品的结构比重提升而带来的变化。而2009年第三、第四季度以及2010年**季度，李宁公司的产品折扣率为22%、20%、21%，而安踏则维持或者低于20%。以往李宁公司给渠道的*低折扣是5折，以后会逐渐加大对它们的折扣，比如4.9折、4.8折。

我们再来看看此次李宁“品牌重塑计划”的**表述：明确了自己的品牌定位和核心目标受众，建立了非常明晰的品牌个性。聪明的幽默、直率不装、具备**力和好奇心将作为品牌新生个性注入其中，为的是与年轻一代消费者建立起情感联系。同时，李宁公司希望在“时尚”角度有所突破，但绝不会放弃在运动产品专业性上的领先优势，“顶级运动装备”依然是李宁的*核心产品线。

我们看到了什么？又是价格战，又是技术战。分明是一种焦灼与分裂的混合。这说明对于品牌定位李宁仍在迷失中。

第二，从活动看李宁，善术而乏道。从这几年看，李宁善于甚至精于做营销、做公关了。特别是奥运会，亮点十足。比如李宁采取了跟耐克一样的战术——赞助运动队。但李宁更懂得精确打击，将中国射击队、跳水队、兵乓球队和体操队招致麾下。此外，李宁还签下了*有希望击败耐克旗下美国男篮的阿根廷、西班牙男篮，增强在篮球项目上的火力。

比如李宁聪明地实施了终端拦截——与**电视台体育频道签订了两年协议。在2007年—2008年播出的赛事节目中，主持人和记者出镜时必须身着李宁的服装。比如作为在中国体育发展史上*杰出的人物之一，李宁本人不仅是奥运会*后一棒火炬手，也频频在奥运期间参与多项公关活动。但奥运结束后，你会发现李宁仍然只是一个具有很高知名度的本土品牌，对消费者的影响力仍然十分有限，依然不能为李宁的品牌个性上添加有效的因素。

杰克·特劳特和史蒂夫·瑞维金在《新定位》一书中指出，现在更应注重“重新定位”而不是“定位”。这是因为，在今天，技术的快速发展，消费者态度不可预期的改变，**经济的竞争加剧，都使企业因固守原有市场定位而丧失竞争优势的危险变得格外严重。

而李宁则需要在重新定位中清晰定位，这将使其品牌之路更加富于挑战。张志勇早就痛下决心：“李宁将来几年就是要打造更为鲜明的个性，只有定位准确，生意才能成长。”希望这样明智的判断真正落实于企业未来发展的每一步当中。