精益生产方式下的丰田文化

精益生产方式产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以****浪费的思想为目标，在连续改善的基础 上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。在研究和学习精益生产方式过程中，人们往往只注意到了适时 生产制、看板管理、目视管理等现象，而忽视了丰田文化对精益生产方式的基础作用。事实上，精益生产的背后是精益文化。丰田制造系统和 丰田文化是丰田可持续发展的两大基因，丰田精益生产方式本身正是丰田文化熏陶下的持续改善在技术层面的表现，是精益生产方式活的灵 魂。 1.全面认识精益生产方式 要解读精益生产方式，*先得对丰田文化的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思：一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了**实现以上两点，丰田公司在生产中采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产方式。其采取的措施主要包括以下两点：一是采用不使次品流入到下一个流 程的系统，各个流程均**产品质量，从而**得到高品质的产品。二是通过不断改善，以降低产品成本，**产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说是丰田生产方式的精髓之所在。为了做到不使次品流入到下一个流程，从而**丰田产品的品质，丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来**产品的*终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，**及时发现质量问题。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而**不让问题产品流入下一个流程。另一方面，通过不断地改善措施，**地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的*低化，从而**产品的合适价格，并*终达到企业利润的*大化。 2.丰田文化的核心是对人的尊重 这里所说的“人”是广泛的概念，包含了员工、供应商和顾客等。“顾客至上”是公司的核心信条之一，企业和每位员工不仅将*终顾客，还将同一流水线员工和下一工作站的员工同样视为顾客，如此，则会产生团队合作，*终获得高绩效。如果每个员工均认同和信守这一原 则，员工将会不断地分析其工作，以便确认自己是否做得足够完善，没有麻烦到其他顾客。而这又培养了每位员工辨析工作中问题症结的自主性和能力。如果每个人都密切关注这些事情，则必然会形成“持续改善”的局面。丰田文化的精髓在于将员工、供应商、顾客等视为利益共同体，将“尊重人、持续改善”等价值观和信念，通过具体的教化融入每一个丰田人的头脑中，内化为丰田人独特的观念，从而造就了丰田人独特的思维和行为方式，即丰田文化。 “对人的尊重”是精益生产方式中的“持续改善”的根基。丰田公司尊重人表现在两个方面：其一，通过各种制度、活动、渠道增进彼此 的理解，鼓励承担责任，建立互信；其二，重视团队建设，鼓励个人和职业的成长，让员工分享公司成长的成果。丰田有句著名的口号“丰田 既要造车，也要造就人。”精益生产方式要求高层管理者充分信任员工，训练员工，提高他们的素质，加大他们的决策权力，建立起以“人” 为中心的人本文化。生产过程中大量浪费是无形的、微小的，与员工的工作密切相关。如加工切削余量的浪费、由于工具放置不合理增加寻找 时间造成的浪费、生产过程中“合理”的废次品造成的浪费等。要**这些现象，*先，要依靠员工、高度信任员工。因为根除这些浪费，需 要员工思想观念的逐步转换、工作习惯的不断改变才能实现。其次，要不断提高员工素质。管理者应成为教练员、协调员、支持者、服务者， 负责训练、培养员工，提高员工的整体素质，让员工有能力发现生产中各种浪费，并能自己分析解决。再次，要充分授权给员工，加大他们的 决策范围。在生产过程中出现问题，员工可自行暂停生产以引起各级管理者及部门的重视，迫使他们从根本上解决这些问题，员工自己的小革新可不必经领导批准，直接组织实施。 在处理人与机器的关系上，丰田也是把人放在了*位。企业高层始终强调企业实行带“人”旁的自动化。按照丰田生产方式的主要创始人 大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自 动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没 有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。为此， 无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置、安全装置等，努力使机器具有人的智 能。 这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常都能立即停止运转。这些在丰田方式中都被称为 “自动化”。操作人员自动化的“自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上让生产线停车。他们认为，由于 生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。更为可贵的是，它为我们提供了一种人 与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。 3.丰田文化的基础是培训和制度建设 在人力资源管理上，*先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要 求时要有专家的参与，在招聘未开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及 价值观念，与面试要求和标准对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前 的招聘，**了企业招收适合本企业文化的人。其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业 培训。尤其是非职业培训，采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中 不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。此外，公司还注意建立员工沟通渠道，其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特 点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角 色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大 厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取 轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲 睦、自我启发、相互交流的场所。 丰田的高质量产品是建立在员工的高素质、责任心和自豪感的基础之上的。这些企业文化的精髓当然不是自然产生的。丰田公司在研究人 上下了不少工夫，它把公司、产品质量、个人收入、利益等与每个人在公司的每一行为用一套规章制度紧密结合在一起。在充分研究人的本质、摸透人的行为规律的基础上订立的这套规章制度体现了各方利益的平衡，就像法律一样，成为约束每一个丰田人的行为准则。特别是安全 方面的规章制度在每个岗位、每道工序、每个车间都订得非常具体。新员工进入公司的各项培训中，安全生产的规章制度是反复讲得*多的内容。这些规章制度以各种方式不断地敲击着人的每一根神经，直至把员工的行为嵌入丰田的模式并变成人的本能行为为止。