叶莺：跨越组织障碍的七巧板

每当柯达亚太区业务拓展总裁叶莺出现在美国罗切斯总部的办公室中，几位总部高层的秘书都会很开心，她们喜欢叫她“莺”。每次去美国前，叶莺在香港总是派秘书或者自己亲自去买一些小礼物，这些礼物中会有珍珠、丝巾及小工艺品。

礼品的轻重似乎并不重要。但却能让他们感觉到叶莺的细心。有一位长年工作在叶莺身边的人曾这样说：“叶总之所以能更**地完成工作，就在于她能打破现有的组织架构，跨越组织障碍。”前不久，有一个新的业务项目，叶在3天之内约请了**CEO、COO、CFO等几位公司高层，腾出了一个共同的时间开会，然后自己从香港带着合作伙伴飞到美国，让高层开了一个很重要的会议，这在跨国公司中并不常见，因为高层的时间通常都是早早安排好的。

你有想法，要有渠道和机会向高层阐述。让高层为你投赞成票，需要总部对你的信任和支持。

有人说，叶是个强势的人，但是这种强势是一种建立在感情基础上的强势。从柯达大中华区副总裁升任至亚太区业务拓展总裁，叶在处理和总部关系时有七种*到的沟通武器。

沟通的基础：“诚意、正心”

叶莺总是***下：中国传统文化要求人们能够做到诚意“慎*”，也就是说有道德修养的人即便在一个人*处的时候，也必须谨慎地对待，做到诚实可信，光明磊落。思想没有端正，就会产生偏见，就难以看到事实，难以理解和把握客观的现状。中国传统文化把自我修养看得如此重要。事实上，一个**者，*关键的也是能够有自我学习、自我修养、自我提升自己学养和素质的决心、行动和追求。一个有高度素养的人，一定是善于学习的人，诚实真诚可以信赖的人，严于律己有原则的人，具有担当敢于负责的人，博爱能包容别人的人，能够尊重、信赖和激励别人的人，不存偏见能够与别人合作的人，善于影响和帮助别人的人。这些素养是中国区高管获得总部信任、获取支持和保持良好沟通的基础。

杯子理论

看待杯子的角度不同，得出的结论也不同，这种全方位的杯子理论会让自己更有**化的思维。站在地区的角度和**的角度是不一样的。

其实所有跨国公司在华的重大决策都是总部作出的，所以，叶认为无论是自己还是总部高层，大家的出发点都是为公司好，如果有一些公司的中国区总裁抱怨自己得不到总部支持，那是因为大家站的角度不一样，另外没有让总部了解你的情况。

**化思维既有约束，又有放权，做到平衡。站在地区的角度和**的角度是不一样的。

叶曾经想在厦门成立一个影像大学，为影像行业培养人才，但是时任柯达**CEO的邓凯达并没有同意。现在想想，也许**总部当时已经在思考柯达转型，不希望在传统领域投*了。从**角度理解，就能避免很多矛盾和冲突。

用美国人的思维讲中国人的事情

生在内地，长在台湾，求学在美国，在美国**工作，又回到广州工作，国学的功底深厚，这样的经历让叶在和总部沟通时：用美国人的思维，讲中国人的事情。

中国人做事：情、理、法；西方人：法、理、情。

叶莺说：不同的文化没有优劣，但是相互之间必有差异。中国传统文化比较偏重于正本清源，西方则偏重于法制规律；中国传统文化偏重于集思归纳，西方则偏重于逻辑推演；中国传统文化偏重于系统思考，西方偏重于系统运作；中国传统文化偏重于个人修炼，西方则偏重于团队表现；中国传统文化比较鼓励循规蹈矩，西方则提倡突破创新；中国传统文化比较推崇述而不论，西方则风行当众辩论。像这样的文化差异，在实施和接受不同管理的理念和方法上，不可避免地会产生影响。

在企业管理中中国人比较重视原则、规矩与和谐，西方人更注意过程严密、细节完善，不在乎“伤感情”。中国人比较擅长现场协调、随机应变，西方人则坚持分工、制度及事先备好不同沙盘应对策略，一切按预定方案执行。一个让西方人十分费解的现象是，中国人在会议上不发言或没有发言不等于“同意”或“赞成”。西方人若不同意，在会上**不会“收声”，直到投票表决完为止。中国人愿意在一个方案的讨论和修改中形成共识，大家都有面子。西方人往往带着不同的方案进行论证，达成你中有我的方案形成共识，大家都不失面子。

中国人写文章，过去讲究的是“起承转合”，现在写报告也西化了，先把结论和诉求开宗明义地说白了，然后再说明原委，提出例证。比如说某某北京旧城的胡同要拆，报告中更着重的是拆与再建的经费、居民的处置、城市规划中的利与弊等等，而不会花费大篇幅从元朝建都说起了。读报告的居民，有些可能觉得少了些“人之常情”，有些可能觉得直接了当更实惠。这就是外企中西式报告的方式。

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