乙太光电张绍祺：未来手机镜头之王

2005年，张绍祺忍不住“下海”了。

这个新加坡人曾在通用汽车、NEC任职，又担任过宏碁亚洲、非洲地区主管，2000年“跳槽”到智基创投担任董事总经理兼合伙人。事实上，他还是智基创投的LP。

在智基创投的四年中，他人在新加坡，投资半径不过南亚，在印度投资过5家公司，新加坡亦有两家落单，覆盖软件代工、芯片设计等等。

令人意想不到的是，已经在投资链上做过LP和投资合伙人两个角色还不够的张绍祺，跑到了*前端去创业。

这一年，张绍祺网罗了数名对半导体及光学“颇有感觉”的伙伴，创立了一家公司——乙太光电，并出任公司CEO。

缩短供应链的机会

用一句话概括乙太光电出现的意义，即，从技术上及供应链上缩短镜头安装至手机上所需的时间。

这是张绍祺还是投资人时发现的机会。

2003年，半导体产业中影像感应器开始起飞，与其相匹配的镜头将存在一个*大的市场需求。这种镜头需要高精度，耐高温，体积小，一旦产量跟上，将迅速应用于一切消费电子产品，包括手机、投影仪、数码照相机等等。

张绍祺回忆，**家将镜头应用于手机上的厂商——摩托罗拉曾向张绍祺提起手机镜头依靠的两大产业太不匹配：半导体产业太先进，镜头产业太传统。

*先是镜头产业技术，工艺落后，供应速度远落后于消费性电子产品的增长速度。消费性电子影像产品开始跑量的时候，***需要“400-500万个镜头”，折算为上千万量级的镜片，而在当时，“*大公司的产能才100万。”

其次，传统工艺制作出来的镜头体积较大，无法匹配类似手机这类较小规模的镜头。

*致命的是，整个镜头技术和半导体技术两者是不连贯的，导致整个产业链拖沓而复杂。一般镜头做好之后交给封装厂，封装厂向做影像处理的晶圆厂商购买晶圆，再做切割，然后再将镜头安装上去，整个供应链中多家公司需要互相沟通。

“对创投来说，这是一个好机会。我们做短整个供应链，理顺双方匹配的流程，这样新的供应链出现了。”张绍祺回忆。

这种速度，他做了一个形象的对比，在以前的技术下，客户下一个单，“一年前就需要开始准备了”，而现在，“三天就可以出样。”

看起来似乎顺理成章。不过，正当张绍祺真正开始做的时候，“大家觉得宏碁出来的这个人大概是疯了。”

因为2005年市场的主流是塑胶材质的镜头。玻璃材质镜头的生产速度非常缓慢。而产量有提速空间的玻璃材质镜头，当时也是“一颗一颗人工磨出来”。在国内历史*悠久的光学元件厂商凤凰光学，当时几万人都在磨玻璃镜片。

而张绍祺想实现玻璃镜头的量产，被认为“没搞清楚状况”，“就好比我们要去穿喇叭裤，结果潮流根本不是这样。大家都等着看笑话。”

艰难的量产

2006年，模造玻璃镜头生产力提速在实验室里试验成功，但一上量，产品合格率就大为下降。意法半导体这样的公司，虽然看到乙太光电的技术是他们所要的方向，但这家小公司能不能做出来，能不能上量，还心存疑虑。于是他们选择逐步放量，一开始下的订单只有几百颗，逐步上千、再上万，*后至数**。

乙太光电在上几百颗没问题，但上千的时候合格率就很差。“很多诀窍抓不到。”差的时候，一个月送样3000颗，到了月底只能送1000颗好的。

不少人觉得没了希望，没办法再继续做下去了。曾经在宏碁制造任职的员工在此次僵局中也离开了。这些人的制造技术曾被张绍祺寄予厚望。

张绍祺在接受本报采访时，反省当初人才的运用。宏碁虽然做电脑，但关键的零部件是标准的，拿回来组装在一起，并不需要多高的制造技术。

但乙太光电生产的镜头本身是一项关键性高技术的产品，在宏碁管理制造的人，未必是能在乙太光电将量做到几**颗的人才。

另外，张绍祺找过在**光学镜头公司研发方面的**，但由于这是**的技术，加之其过去的理念、习惯也未能与乙太光电融合，*后还是没能做起来。

唯一能给张绍祺安慰的是，在实验室里这项技术已经成型，关键在于将10颗中成功的那2颗的制造流程加以复制，这需要制造人才。

*后，张绍祺通过董事长王宁国帮忙找到一支国际级的制造团队，调整整套技术管理制度，从每天出1万颗镜头的水准上升至15万颗。

而突破这个量产技术的瓶颈，就耗去了乙太光电一年的时光。张绍祺形容2006年都在“挣扎”，其唯一的减压方式就是每日晨跑3000米。

直到2006年底这支真正合适的制造团队上马，张绍祺的焦虑才得到缓解，此后产量步步上升。

乙太光电以下降30％成本的实力和稳定的产能，获得了**个客户——意法半导体的信任。意法半导体的客户是诺基亚，此项技术此后又逐步为东芝、索尼、松下所知，它们陆续成为乙太光电的客户。

在此过程中，曾有某日本知名光学镜头企业，警告乙太光电的客户“这样的小公司不值得信任”，“很容易倒掉。”

但事实摧毁了这样的谣言。

在2007到2008两年间，意法半导体给了乙太光电重要的**单。从一个月几千颗的试探开始，然后往上提，*高一个月达360万颗。

“诺基亚这个单子一共跑了两年，至少给了3000万的生意。”

守住25亿美元市场

如果你问张绍祺，乙太光电目前所处的市场规模有多大？

有这样一些列数字，手机2008年一年出货10亿部。根据SinoPac的数据，2009年出货量可能下降6％，但2010年将反弹至2008年的水平。

在这个市场中，根据张绍祺了解的情况，2010年诺基亚将采用乙太光电所代表的新技术的产品出货量将达到50％，按照诺基亚目前全球40％的份额，意味着乙太光电的这张饼将达到全球10亿部手机20％的市场份额。2008年，按照乙太光电的出货量计算，已占到5％的份额。

2009年，乙太光电将有8种不同规格的镜头，价格不等，按照中间值计算，整个市场就接近25亿美元。

当然，虎视眈眈这个市场的，还包括来自日本、台湾地区、中国大陆、芬兰等地的厂家，如日本豪雅、凤凰光学、舜宇光学、大立光学、芬兰Hapetagon公司等等。

其中一些公司以传统技术为主，也有一部分已进入新领域。目前旧的技术在市场上占到80％-90％的份额。

做小镜头技术的如乙太光电和芬兰Heptagon两家只占到很小部分份额。

据了解，芬兰Heptagon的产能已经达到600万一个月，乙太光电为700万。两者的区别在于，前者以树脂材料为主。乙太有树脂也有玻璃。日本豪雅在专注做玻璃，但其镜片较大。乙太光电一开始就打定主意做小型消费电子。

假设这样一个问题，如果世界第二大镜片制造商豪雅也进入小镜头市场，乙太光电的境地将如何？

张绍祺并不否认这种可能。他分析，目前整体市场受到冲击，豪雅*先会保护好原有业务，新技术研发不太可能在目前成为其优先考虑的事情，另外即使做，它也必须绕过乙太光电的专利。

整个供应链的提速，建立在技术进步的基础上，随后配以标准的实验室、标准的流程、标准的部件。这些Know-How，无法在顷刻之间完成，需要时间来一点一滴积累，“并非现有，这就是门槛”。

快，亦有问题

门槛归门槛，光从数量上说，乙太光电2008年比2007年发展要快3倍。虽然技术的瓶颈得以突破，管理的阵痛马上到来。

就在接受本报采访不久前，有一批镜头出货之后，客户反映镜头有质量问题。乙太光电表示要加强检验。但是没过多久，客户又发现问题重复出现。

经过检查，发现员工将**批产品退回之后，将缺陷转了个角度，“放到看不见的位置”。“这是一个大纰漏。”张绍祺到现在想起来，还显得难以接受如此的做法。

世界的一流厂商，形成了一套供应制度，每年对供应商打分，类似如此的纰漏，这个扣分会很严重。“如果对我们的评价变成二流供应商，厂商就会将你排在优秀供应商之后，迫不得已才会找你。”

何况，整个制造的流程和机器都是客户知晓并且批准，乙太光电的责任是根据当初议定的流程来做，但现实问题是，有少数员工没有照做。即使找专人培训，过一端时间之后，又有不照做的情形出现。比如装好元件需要吹一下再做检查测试，这一步也会被略去。

“发展太快，很多人做事的方式跟不上。”张绍祺说。公司业务发展特别快，员工的表现为两种，一些人选择“多做一些”，另一些人不但没有多做，还经常指责别人的错误。前者在职位和报酬上成长很快，但这些结果没有成为“正向激励”。张绍祺坚持的是，在奖励上一定要区分，坚持保护好优秀员工。

在2008年，按照往常做法，公司的利润将会提取15％-20％分配给部门，在部门中*好的奖金和基础奖金相差3倍，在今年，张绍祺要想做到相差6倍，这样的强烈的刺激下，“公司才会进步。”

在部门与部门之间，设立KPI指标，每一季度都要设定目标。这个指标的好处是，各个部门绩效目标的实现互有牵连，比如采购部需要财务部付款和结账方面的支持，需要互相帮助，如果一个部门要提高其绩效，除了努力之外，还要协作其他部门，形成良性互动。

“一个好的制度是慢慢发展出来的。每次出乱子，我们就动脑筋，怎么改，改的时候告诉大家原因，这样企业文化也培养出来。”

但在目前，张绍祺也有没有解决的困扰。其中*大的困扰是新劳动法。从控制成本出发，乙太光电不会让研发人员加班。但创意类的工作并非在8小时内就能完成，有时工作时间需要弹性。

新劳动法让这些研发人员成为上下班打卡的上班族，但其研发效率并不高，*终会影响生产力，张绍祺正在考虑将研发移到国外进行。

晶圆级镜头：一个杀手锏？

剖析乙太光电的利润，其实与生产力有关。其策略为，技术含量高的自己做，技术含量低的外包。比如塑胶镜头，与其他厂商并无分别，就采用外包。有些产品，如玻璃镜头、晶圆级镜头，因为其他对手在单位生产力上有*大差异，所以自己来做。

乙太光电公司成立三年后，2008年其总收入为3000万美金，利润450万，其利润率为15％，如果刨去研发费用，这部分利润将更高。

生产速度即利润。未来其策略就进一步提高生产力，做晶圆级镜头是其下一步杀手锏。

张绍祺用形象的语言描述了这样一种技术：原本一块硅片上的影像处理器，一个一个切下来，然后镜头一个一个放上去，生产力就是一次一颗。接下来晶圆级别，一个镜头对应一个处理器，对应好以后，再切割，这样速度会提高。

“这个技术发展是新的里程碑。”乙太光电已进入样品阶段，明后年进行量产，整个工厂的生产线流程都会扩大、改造。

但*终接受这些镜头的产品有没有增加呢？

事实上，所有涉及到影像处理的电子产品都可以使用，这种技术想象力可以无限放大。

比如，在房间里安装多个镜头，人在房间里动，镜头便会感应得到。根据多少人，温度进行相应改变。有人拿书出来，灯就相应亮了。这类产品日本松下已经开始研究使用。

近在眼前，2010年付诸实施的，产品就包括放映机。“放映机会变得很小，像手机那么大。”因为技术使便携性的提高，促进消费性电子市场会变大很多。

另外还有，在汽车里安装镜头，可以判断司机是否打瞌睡，一旦发现，感应器通过接连着的警报发出警告。还可观察或者旁边的车是不是太靠近，随之影像出现在中间屏幕上。这两者将在2009年开始投产。

10亿美元级公司的平台

在纵向技术领域不断升级的同时，张绍祺思考的是横向要将平台做大。

因为投资人的经历，他的产业视野比其他人更广。目前乙太光电所做的工作是从物理上将供应链缩短了。下一步，是产品应用范围扩大还是精度上再提升？

“机械精度改进困难度很高，很快到天花板了。现在做军用导弹用的机器跟我们一样。精度能不能提升不在于加工机，而是软件，或者是用处理器来提升。”

他指的方向是，未来从镜头中收到的影像即使有缺陷，也可以经过处理而满足各种应用需求。这个镜头并非纯粹意义上的物理镜头，“它是smart 镜头，这个生意会更大。”

但这个生意如何放大？

在张绍祺苏州办公桌旁摆放着一台显微镜，张绍祺通常用40倍的度数来检查送来的样品。从对光学一点基础也没有到现在，他已经能听懂客户反映的问题，就好像“听着症状，就知道什么病。”

他“听懂”之后，还要与大家讨论问题在哪里。这样做的目的，在于一方面，张绍祺认为“一个人懂是危险的，未来还是要将公司慢慢地交出去”，另一方面，如果有更多人懂，这个平台就会变大。

这个零起步的公司，因为无上下游产业链，赤手空拳从设备、测试、磨具等无一不做，这些领域在张绍祺眼里，在未来都可以成为独立的公司，加上其颇为看好的影像处理产业，都会成为新的分支和产品线。

这个平台将是产生10亿美元级公司的平台。

这个想象空间让张绍祺充满创业热情。

虽然做过4年投资人，他认为创业更为有趣。

以前做投资，常常冒出“无能为力”的感觉。其投资的公司，“等到察觉，通常就是太迟了。”有个别公司虽然已经告知其问题，但执行力太差，“你的意见公司高层不见得接受，看到公司越做越差，帮不上忙也很难受。”

轮到自己创业，张绍祺喜欢每天掌握生产细节，与客户不断讨论需求的生活。

“其实投资者很难抓细节，所以投资好的团队是非常非常重要的。”张绍祺总结。

这些经历让其更自觉地成为让投资人省心的创业者，他坦言现在投资人也并不太介入乙太光电的管理。这些投资人包括鼎晖、智基创投、集富亚洲、启明投资四家机构，三年中共投入4500万美元。

因为晶圆级镜头的投产需要，乙太光电准备上市来筹集资金。如果不意外，2009年晶圆级镜头将从实验室里走出来，在2010年真正起飞。

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