创业资讯
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通常，产品创新、服务创新是企业赢利性增长的途径。许多学者和咨询顾问的实证研究和案例调研似乎也表明，基于企业的现有市场和客户提供产品或服务创新，企业的增长就能实现。因此，许多企业管理人员的创新逻辑就是进行市场调研以了解客户需求，根据客户的人口统计特征和消费心理来细分市场，然后开发符合这个细分市场需求的新产品和新服务。
这种逻辑看似**诱惑力，但它会危及企业的增长。毫无疑问，企业需要考虑客户的需求，但在这方面一定要小心谨慎。十几年来，笔者通过案例研究、大型调查等方法，研究了中国、美国、澳大利亚等国家的各类企业在营销和创新方面的成败。研究发现：大多数企业过于重视现有的市场和客户，形成了深层客户能力，但这个能力并不利于它们形成企业增长所需的市场导向型能力。这些企业也很少意识到现有客户对企业增长的危害，仍然抱着传统的营销观念，以“顾客是上帝”的观点为创新的根本出发点。
警惕深层客户能力的陷阱以一家从事电子行业的中国企业InnoShan为例。将该公司5年来所有的项目组合用“技术-市场”矩阵模型分析后可以发现，InnoShan公司的大多数新产品项目已经失败。但是，该公司的高管们并没有意识到他们在中国等新兴市场上进行战略创新的关键障碍。InnoShan公司的创新投资大多集中于两个领域：“现有市场-现有技术扩展”和“现有市场扩张-现有技术扩展”。这样的资源配置习惯，往往会抑制企业投资开发***或将现有技术扩展到新市场，而这两个区域正是可持续增长的策源地。
再举一例。Cheman公司是一家为分析仪器行业提供产品和服务的涂料供应商。该公司非常重视客户需求，并与现有客户形成了非常牢固的关系。面对传统市场上的竞争威胁和挑战，Cheman公司制定了一个雄心勃勃的创新战略，旨在开发和应用***，为传统客户群以外的新市场开发新产品，*终实现企业增长。
Cheman公司很快组建了一个新业务开发小组，并为该小组提供了大量资金，帮助他们为已经确定的新市场开发新产品；管理层委派了*了解现有市场的工作人员，要求他们在开展现有工作的同时寻找新市场。尽管人们对这项工作报以很高的热情和期望，但在投资和努力了数年之后，这项新市场开发的工作进展甚微。该公司虽然开发出了几项新产品，但这些产品的服务对象基本上还是传统客户群，公司未能进入传统核心市场以外的商用产品领域。由于传统核心市场的销售情况开始滑坡，人们非常担心Cheman公司在追寻新市场中迷失方向。随着竞争压力日益增大，公司只好再次进行人员调整，将经营目光重新锁定在那些对现有的业务创收至关重要的项目上。
这两个案例的公司都形成了很强的客户能力，不过它们都几乎没有形成市场导向型能力，因而难以推动企业进行战略创新。Cheman公司的内部调查表明，他们未能进入新市场的*根本原因在于没有充分了解新市场及其动向。因此，管理人员无法准确评估新市场的生存能力，未能对新市场的资源配置提供有力的论据支持。
此外，在开展增长活动的过程中，Cheman公司受到的知识制约多于现金约束。笔者与InnoShan公司管理人员的交谈发现，该公司激励与奖励制度的**是与现有市场和现有技术有关的创新项目。因此，规避风险的做法在该公司蔚然成风。这就意味着，管理人员没有花时间和精力来扩大他们现有业务以外的市场知识。因此，他们无法提供论据来支持那些能够进入新市场、产生***的项目。在这两家公司里，客户能力挤走了市场导向型能力，扼杀了增长所需的战略创新。
发展市场导向型能力
通过与公司传统市场领域的客户形成亲密无间的关系，营销及其他职能部门对客户的需求和期望就会了解得越来越深。这种了解现有客户、对现有客户做出响应的客户能力本身是件好事，有助于企业开发出对现有客户有用的新产品，但是，它也可能会造成一个重大问题，对企业的生存发展构成威胁。
客户能力形成的是一般的客户导向型创新——这种创新仅能维持现有业务。与上述两个案例一样，在大多数企业里，现有客户已经深刻影响到了企业的内部资源配置体系，致使企业无法从事现有客户不希望的任何创新活动。因为现有客户给企业**了收入，企业就会在服务这些客户方面积累越来越多的经验，配置越来越多的资源以加强客户关系，从而把自己关在新市场的大门之外。
要实现可持续增长，企业必须寻找新的竞争方法，向现有客户及潜在客户提供新的价值主张。可持续性增长需要的是战略性客户导向型创新——新市场、新战略、新商业模式、新地理布局。这些都是可持续增长的来源。当然，以这些来源为目标的创新活动具有长期性、高度不确定性和风险性。显然，重视现有客户的传统营销观念和实践，不适于提供战略创新和企业增长所需的**性思维模式和方法。
因此，要实现增长，企业必须摆脱现有客户的控制，同时关注现有市场和未来市场。不同于客户能力，市场导向型能力是指企业在注重现有客户和市场的同时，开发新的市场技能和资源、满足新市场上的客户需求和愿望的能力。这些市场技能包括：评估新市场的潜力、发展新的市场关系、建立新市场的分销渠道、在新市场上利用已有品牌和声誉、了解新的竞争对手和客户、制定新市场的促销战略。市场导向型能力形成的是企业增长所需的战略性客户导向型创新。
市场导向型能力有利于中国企业的增长，因为它激励管理人员进行合理的资源配置，使那些既可利用现有市场、又可探索**市场的创新能力得以发展。在此过程中，这些中国企业很好地平衡了渐进创新和激进创新之间的关系，**了可持续增长的实现。
一些中国企业为何能够跨越客户能力的陷阱，发展市场导向型的能力？这有多种原因。例如，它们习惯于把不利的市场环境理解为机会而非威胁，它们倾向于利用正式的研发流程打造市场导向型能力，高层管理人员经常提出战略创新的要求，他们能够进行正式的跨职能整合和沟通。但是，更重要的原因在于它们的文化。这些企业摆脱了陈旧的营销观念的束缚，形成了新颖的营销和创新观念。事实证明，这些观念对它们在中国等新兴市场、美欧等成熟市场上实现增长至关重要。
关注客户的任务及其结果
客户能力*大的问题在于，它专注于客户需求，却忽略了客户的任务及其结果。人们往往从产品或服务特点的角度来描述客户需求，如耐用、可靠、快速。但是，大多数营销人员都忘记了一点：客户对产品或服务本身并不感兴趣，他们感兴趣的是利用这样的产品或服务，可以完成什么任务，达成什么结果。正如西奥多•莱维特教授所言，客户对0.25英寸的钻头并不感兴趣，他们关心的是0.25英寸的钻孔。
大多数企业认为，客户价值就是产品或服务给客户带来的益处与支付价格之间的权衡。尽管很多企业意识到客户价值的两面性，但它们往往更加关注客户受益的一面。这样的客户价值观，总会令企业更加关注客户对产品属性的感知和评价，而考虑客户为了购买、使用和处理产品及服务所遭受的损失的管理人员则很少，同样，能够关注产品给客户乃至社会带来的使用结果的管理人员更是少之又少。
重视结果的企业对客户价值有着截然不同的看法。在它们看来，客户价值是一种解决方案，用以消除客户生活中遭遇到的挫折、困难、挑战、或束手无措感。海尔在美国小冰箱市场上的成功，正是做到了这一点。考虑到产品所要完成的任务，海尔意识到，在空间有限的大学生宿舍里，冰箱的主要竞争对手不是另外一台冰箱，而是电脑。基于这一发现，海尔开发了一种带有折叠台面的电脑桌小冰箱。
海尔的成功表明，一种产品或服务之所以有价值，是因为它能够帮助客户满意地完成一项重要任务。在这方面，价值可以是有形价值，如降低成本或完成任务；也可以是客户在使用产品或服务过程中产生的个人和社会情感价值。因此，利用设计和美感方面的特色，产品可以为客户执行情感任务，企业可以通过时尚导向型客户价值观实现增长。基于这种认识，摩托罗拉开发了Razr手机，在手机领域开时尚导向之先河。也正是基于这一理解，宝洁公司多年前研发了一种革命性的技术，生产出了持彩锁色唇膏系列，结果广受好评，挽救了陷入困境的化妆品部。
通过注重产品或服务的功能结果和情感任务，企业能够更加全面地理解客户体验，进而捕捉到潜在和未来的客户。海尔理解父母对孩子们沉迷于电视节目的担心，为了平衡孩子看电视的时间和从事其他活动的时间，海尔设计了一种新的产品特色，开发出了针对儿童的“青蛙王子”电视机，使父母能够控制孩子看电视的时间。
当然，上述认识并不局限于消费类产品和服务。迈瑞公司研制了一种技术并不复杂的彩色超声波诊断仪，这种仪器为中国及其他新兴市场上的医生、患者和医院同时完成了功能和情感任务。迈瑞打造的情感诉求是：医生希望使用这个超声波仪器能够让病人觉得自己很**，值得信任；对于医院来说，有了这样的超声波产品，病人就会认为这个医院是一家高科技的医院。迈瑞的彩色超声波诊断仪满足了中端市场的功能结果需要，而且通过对客户情感诉求的满足，在GE、HP、西门子等高手如林的市场中获得了可观的增长。2007年，他们在国内市场增长了24.3%，而**市场增长了63%，还获得了全球市场渗透领先奖。
从产品和服务给客户带来的结果评判客户价值，会让企业意识到，依靠客户的人口统计特征和消费心理的传统市场细分法，不可能提供很多有用信息。许多客户具有不同的人口统计特征、态度和生活方式，但他们想要完成的任务可能是同一个类型，而且都想要得到相同的结果。这些客户会形成战略细分市场，他们需要大量的有独特价值的产品特色。通过对相同的产品进行不同的特色配置，深圳迈瑞公司开发出了多种特色用途的多款超声波诊断产品，经济有效地完成了各类客户的同类任务。从中不难发现，若能注重任务和结果，企业对产品和服务特色的判断就会更加合理，就能为增长**新的来源。
不要卖弄产品能力
管理人员很喜欢改进产品能力。受到客户能力的*大影响，他们沉迷于质量改进，并煞费苦心，每年在这方面的投入都高达几**美元。然而，就在企业为质量提升激动不已的时候，他们却忽略了一个更加基本的问题：质量的好坏到底由谁界定？
大多数企业的质量由内部界定，质量意味着产品或服务可靠、耐用、超出常规。具有市场导向型能力的企业会认为，质量改进是个好事，问题在于，质量往往会在创新中主导管理人员的思维，妨碍他们对那些具有功能性和实用性、但不符合内部技术质量标准的创新进行开发和销售。其实有些产品只要达到一定的质量要求就能畅销，如果一味要求质量尽善尽美后才愿意推出市场，也许已经丧失了增长的机会。
很多企业不明白，内部质量控制虽然重要，但客户对质量的看法更重要。企业和客户对质量的不同理解如97页的表1所示。
具有深层客户能力的企业倾向于采用企业质量观，而且总是在产品能力领域进行竞争—将诸多产品特色捆绑在一起。但实际上，很多特色因为不符合客户的需要而被弃之不用，而且这些特色在很多方面都令人生畏。智能手机的功能很多，但你每天真正会用到几项功能？大多数客户需要的只是*基本的功能而已。那么，企业为何要不断更新产品特色呢？答案很简单，就是因为它们能够做到这一点！许多企业，尤其是跨国公司，都是在新兴市场的产品能力领域进行竞争，提供高价格、高成本或高损失的复杂产品和服务。对于这些企业而言，只要技术允许，它们就热衷于增加越来越多的产品功能。
在产品能力领域进行竞争存在几个问题。第一，对于企业及工程师而言，新特色可能很有意义，但普通客户对这些新特色的看法往往与工程师不同。特色过多，产品可能很难使用，客户不知所措，满意度就会降低。
第二，虽然客户知道大量特色会增加产品的使用难度，但是，除了购买之外，他们可能没有其他选择。因为是在万般无奈之下，购买了自己并不需要或不能使用的特色，他们会有上当受骗的感觉。换句话说，对普通客户而言，这些服务过度了。
第三，一旦客户感到产品很难使用、不太实用，他们可能就会根据自己的经验，把这种负面看法转移到公司其他一些非常有用的产品上，从而给企业造成真正的风险—增长受阻。正是为了规避这种风险，华为总经理任正非告诫公司的工程师，他对复杂的功能不感兴趣，但他对简单的功能感兴趣，高于客户需求的技术不可能实现企业增长。
还有一个问题：在很多情况下，产品并不能把客户觉得有助于解决问题的所有特色集于一身。因此，客户得到的服务也可能不足。这一发现令那些市场导向型能力较强的诸多中国企业和西方企业受益匪浅。在尖端技术特色方面，这些企业开发的产品和服务可能并没有较大优势，但是，它们在中国和**市场上都实现了大幅增长。原因在于，无论在新兴市场还是在成熟市场上，企业都认为功能性在吸引客户方面要比可靠性和耐用性更重要。
在客户价值领域进行竞争，很多中国企业就能进入那些沉迷于产品能力、可靠性和耐用性的跨国企业所忽视的市场。以这些市场为学习平台，这些中国企业积累了市场经验，从而提高了产品和服务的可靠性和耐用性。
很多企业对自己的客户导向型文化和能力引以为豪，甚至四处夸耀。然而，客户能力会阻碍企业更加深入地了解增长的来源，对企业的可持续增长形成威胁。如果形成市场导向型能力，企业的目光就不会再局限于现有客户，而是能够探索新兴市场的需求，制定**性的解决方案，来完成客户的功能和情感任务，而且胜任愉快，从而达到企业增长的目的。
