■ 本刊记者 | 吕留平 夏晓玲 通讯员 | 周敏
如果把一幢完整的建筑比喻成人体的话,那么,安装就好比是给人体搭建“心脏”、“脉络”。在湖北,有这样一家企业,几十年如一日默默无闻地为各项建筑工程搭“血管”造“神经”。更令人惊奇的是:这家名为武汉建工安装工程有限公司的安装企业曾10次荣获国家建筑工程*高质量鲁班奖,1次获得中国土木学会詹天佑奖,还连续荣获国家工商总局和湖北省**授予的“守合同、重信用”企业荣誉。
临危受命
武建安装的前身是武汉工业设备安装公司,迄今已有50多年的历史,是解放初武汉*早、也是中南地区**的工业设备安装公司。1995年合并到武汉建工集团后,更名为武汉建工集团安装工程有限公司。
公司现任董事长王当强清晰地记得:1998年以前,武建集团每年下派给公司90余万元的利润任务,公司没有一年完成得了。即便当时公司有2000多名员工,也无法完成。
到1999年,武建安装已经奄奄一息,王当强临危受命。
为摸清情况,找准病根,王当强履任之初,经常“沉”在各工程现场,看着自己的职工灰头灰面地忙前跑后,干着这个世界上*辛苦的活儿,待遇和地位又得不到提高,他心里格外不是滋味。从那一刻起,王当强下定决心:无论如何,也要将企业经营不振的局面扭转过来,不仅让员工们有饭吃,而且要吃得好,吃得香。
提高企业利润率,是武建安装其时的当务之急,可如何才能提升利润率与行业地位呢?王当强通过调研之后,决定从质量管理、分配机制入手,对企业进行现代企业制度改造。
安装工程,外表看来只是牵牵水管、安安电线,实际上却是所有建筑环节里技术含量*高的活。消防、**空调等这些涉及“机电安装”的所有环节都是“武建安装”的事。“心脏好不好、脉络通不通,是检验一个项目到不到位的*好标准。”公司管理层年龄*小、也是新上任的总经理万家煜如是说。
如此高技术含量的工作,没有质量**不可想象。王当强抓质量管理的**步,就是帮助员工牢牢树立质量就是生命的经营观念。他告诫员工,要象爱惜自己的名声一样爱惜工程质量。“无论我们做了多少名垂青史的建筑,一旦某个项目发生了哪怕是非常细微的质量问题,对于武建安装来说,都将是毁灭性的打击。”在他的倡导下,“精心组织施工,持续改进质量管理体系,以**的工程和服务满足顾客的要求和期望”已成为公司既定的质量方针。
与此同时,王当强还在分配机制上进行了改革。他在施工现场发现,一个项目,参与的人特别多,效率却不理想。他仔细观察后得出结论:症结在于分配机制上。尽管国内的很多企业早就实现了现代企业制度改造,但当时的武建安装却依然保留着“吃大锅饭”的陈规陋习,这是阻碍企业前进发展的拦路虎,如不及时清除,企业不仅难以获得发展,恐怕连生存都会成为问题。
基于此,王当强果断决策:将工程质量、进程与绩效工资挂钩,能够按时保质完成工程的,不仅可以拿到工资,还能额外得到奖励;而那些工作消极、态度懈怠的员工,则被抽调回公司,集中学习,改变观念,但工资还是照发,只不过少了一份奖励。
一番动作下来,效果非常明显,1999年当年,“武建安装”**次完成了“武建集团”规定的上缴利润。第二年,利润达到几**,其后连续三年,利润超千万。这一飞速变化,得益于公司引用了现代化“矩阵式”管理机制,即将过去人浮于事的三级核算变为二级核算,减少中间层,让*高管理层直接与一线员工对话,迅速解决遇到的问题,从而减少利润流失,大大地提高了工作效率。
几年下来,王当强因出色的工作被吸纳为中国安装协会常务理事,湖北省、武汉市建筑业协会理事,还多次被评为湖北省**建筑企业经理,武汉市劳动模范和老劳模新贡献标兵,当选武汉市江岸区第十二、十三届人大代表。
拓展无限
经过几年的质量管理与内部体制、分配机制的改革,武建安装早已今非昔比。不仅国家建设部审定的机电安装工程总承包一级、消防设施工程专业承包一级和管道工程专业承包一级资质在手,还具备了钢结构工程专业承包、建筑智能化工程专业承包、化工石油设备管道安装工程专业承包二级资质。公司具备承接大中型工业及民用项目的设备、管道、通风、电气、仪表、油漆防腐及大型整体生产装置的安装;压力容器及标准设备的制造安装;锅炉、电梯、空调、消防、通讯及共用天线、安防、计算机网络工程的安装;高压电器试验、无损检测、机械设备制造的资格和能力。
实力具备了,体制理顺了,局面扭转了,王当强开始启动市场拓展的脚步。为了让公司的步伐更稳健,王当强给企业的拓展定下了这样一条原则——立足武汉,辐射周边,走向全国,走出国门。
要想走出去,首先得在武汉立住脚跟,把武汉的市场做好,在王当强的带领下,武建安装先后**高速地承建了天河机场、汉口新火车站、武汉国际会展中心、川气入汉配套天然气管道安装等一批有影响工程。其中主安装的黄鹤楼、泰合广场、三峡接待中心、武汉琴台文化艺术中心一期琴台大剧院等十个工程获“鲁班奖”,武汉体育中心工程等获“国家**工程奖。”
武汉的市场已经相对饱和,王当强又将眼光瞄准了周边地区。2009年,武建安装承接了襄樊万达广场工程、广州珠江新城项目、天然气板块、中百系列等项目,成为行业内大家谈论的标杆。王当强初拟了一个公司未来发展战略目标:要把安装公司建立成智力密集型、技术领先、管理**、资金雄厚的国内知名企业。
在开拓市场方面,要巩固武汉,向外拓展,力争2~3年公司各项指标翻番。
在管理上,一个中心,多项开拓。以《管理办法》的执行为中心,发挥对国家、企业、个人三者有利的各种资源,对管理结构进行调整,大力调整各种生产结构,发挥公司综合实力优势,发挥项目的主体作用,扩大高水准的施工队伍和劳务队伍,加大科技投入,加大企业管理,积极组织各项理论学习,武装思想,转变观念,整体提高管理水平,理念兴企,实现经济翻番的思想。
健全和巩固公司内部管理机制,抓而不死,放而不乱,把好质量关,建一流工程,创安装品牌,在省内保持同行业领先水平。
大力培养发展所需要的各种人才,进一步完善考核制度和信誉等级制度,建立平等竞争、人人参与、优胜劣汰、能上能下、各种整合的用人机制。强化对经营者保值增值的责任,使公司的经营成果和个人收入真正挂钩,努力造就一只高素质的管理队伍。
要不断坚持扩大经营规模,强化规范管理,坚持以经营为龙头,突出主业的业务特色。
要以公司总体控制管理转换到在公司总体规范下,各施其职,各尽所能,各尽其才,全方位发挥项目自主的主观能动性,使项目和公司发展双赢,为股东提供丰富的回报,并创造优良的社会效益。
平稳改制
与大多国有企业一样,武建安装也于2003年进行了股份制改造,由过去的百分之百由国家出资,变成国资控股——国家占51%的股份,企业职工持有49%的股份。
改制之前,武建安装有员工2300人;改制后,除了主业留下580名员工,其他员工一律买断工龄。根据当时武汉市的政策,上到总经理下至普通员工无论职务高低,都只按工龄获得名义上多少不等的工龄费。这批费用然后再用物资抵扣,分得公司另外49%的股份。王当强说,由于事先做了大量思想工作,他们的改制进行非常顺利,非常平稳,不但没有像有的改制企业一样闹得鸡犬不宁,而且没花国家一分钱,就把员工安置得妥妥当当。
2008年9月,武建集团又在媒体发布公告,把武建安装另51%的国有股份挂牌转让。公司立刻召开员工大会,号召员工共同集资,不到一月时间,员工们与几个管理层便把集资款凑齐,买回了这一51%的国有股份,成了名副其实的民营股份制企业。
2009年3月,公司又召集起集资的员工,让每个人自愿填写集资意愿书,愿意在公司持股的,集资款不退,每年年底按效益分红。不愿持股的,按照前一年的集资资金数目加上利息,一并如数退回。至目前为止,公司现有261名员工持股。
资产、股权明确以后,公司开始完善“智力结构”。根据公司法,制定章程、设立董事会、监事会、行政团队,用更加高效的工程成绩来**股东的收益。
在2009年11月刚刚完成的股东代表选举大会上,公司在全透明无候选人海选的情况下选举产生了9名公司股东代表。选举工作从方案出台到结束,历时16天,得到了公司各部门、项目的一致认同。
董事长王当强对新任领导们寄予厚望,在公司新任领导班子见面会上,新当任的公司行政团队带头人万家煜发表感言:“站在新的起点上,安装公司作为我们的大家庭,它是我们每个股东、每个员工实现梦想的平台,也是我们每个人走向美好生活的开始。我们行政团队感到这既是一个重任,更是一份荣誉。我们理当让每位股东、每位员工的物质和精神双丰收,这是我们的责任。
新的武建安装公司,正在以王当强为首领导班子的带领下迈向新的征程。