创业资讯
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2010年3月24日，戴尔公司在业务变革上迈出了迄今为止的*大一步。这**，戴尔分别在太平洋两岸的两个城市发布了两条重要消息。
在北京，戴尔宣布在完成对原佩罗系统公司、毕博中国公司的整合之后，其服务部门作为第五个*立的事业部正式成立，CEO兼董事长迈克尔·戴尔专门赶来以壮行色。在美国旧金山举行的**企业级战略及**解决方案媒体及分析师大会上，大型企业事业部总裁Steve Schuckenbrock则表示，通过新推出的集成式云计算解决方案，戴尔的核心竞争力已经从*初的直销模式、供应链优势，演进到了“虚拟集成解决方案”阶段。
“戴尔公司过去以一种**率的方式实现客户的目标，而与佩罗、毕博中国公司的整合使得这一能力得到进一步的提升。” 迈克尔·戴尔说。的确，在过去的26年中，戴尔公司通过简单直接的**做法销售从笔记本电脑到存储、交换机的各类硬件产品。
1984年成立之后，戴尔坚持“按订单生产和向客户直接销售”的路线，成长曲线一直平稳上升，到1997年，戴尔已经以超过同行业水平3倍的速率增长。2000年~2005年，戴尔公司的年收益以16%的速度增长，年利润增长率更是达到21%。
但这一上升曲线在2005年之后骤然失力。自2006年始，戴尔公司的运营业绩连续多个季度低于市场预期。在2005年，戴尔高达1000亿美元的市值相当于HP和苹果两家公司的总和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已经跌至300亿美元，其市值甚至低于苹果公司的现金储备额。截至2010年1月的财年报告显示，戴尔收入从前一年的611亿美元下降至529亿美元，净利润则从前一年的25亿美元下降42%至14亿美元。毫无疑问，戴尔的确已经走到了亟需扭转颓局的关键时刻。
五年太久
在2006年失去PC业**的宝座之后，公司创始人迈克尔·戴尔重新出山，决定“要改变他在20多年前一手打造的这家公司的几乎所有一切”。
他重新任命了10个向他直接汇报的高管中的7个，努力重塑公司的管理架构和文化，力图让高管们离市场**更近，并承担更多的责任和风险。但他一开始并不确定该怎么做，于是从GE拉来了老资格的Brian Gladden任CFO。*终，他们决定改变以往以地域、产品线为中心的架构，把整个公司划分为公共事业、大企业、中小企业、消费业务4大业务体系。架构调整之后，戴尔公司各区域主管的权力遭到削减，但这一更为扁平的架构让区域市场可以在**范围内申请资源调配，以获得更专业的指导和更快的响应。
迈克尔·戴尔从摩托罗拉请来了管理移动设备部门的Ron Garriques，图谋打造一个设计时尚、****的消费类产品体系，以抗衡HP和苹果公司。Garriques到任之后，停掉了规划中即将推出的某产品系列，并引进了更多的**设计者进入公司。迈克尔·戴尔还缘请EDS公司前任*席运营官Steve Schuckenbrock为其服务业务出谋划策。后者从戴尔现有的业务块中重新整合出一个新的“简化IT”战略，并细分了3个服务品牌推向客户，竭力想把更多的自动化流程模式运用到服务业务中。戴尔一直都试图说服客户，其实90%的问题通过远程的自动化管理工具即可解决，即便剩下10%的业务也可以通过呼叫中心处理。问题是，这种梳理虽然强化了客户对戴尔原有业务的认知度，但并未能在总体营收上带来改变。
此外，还有消息称，戴尔甚至在准备进入SNS市场，并有可能在Dell.com网站上提供音乐和视频服务。
但即便如此，依然有分析认为，戴尔在业务转型上已经拖了太长的时间。而且，其举措大都还是固守在硬件产品市场，核心在于“止血”。但放眼未来5年，戴尔更缺乏的是新的“造血”机能。
“‘老戴尔’已经成为历史，一个‘新戴尔’才刚刚开始。” 迈克尔在去年曾说，“我们并不想走一条和竞争对手类似的老路，我们在寻求一条自己的路线。”那么，当外界的商业环境从PC时代过渡到互联网时代，一个“新戴尔”的位置到底在哪里?“老戴尔”通过直销模式、供应链从而在终端价格上拥有更大的优势，但是“新戴尔”需要的已经是另外一种完全不同的技艺。要达到此目标，只靠对原有业务块的修修补补、交叉换位已经不够，戴尔显然需要重新定位自己的核心竞争力所在。
