中资行“买单制”营销方式并非灵丹妙药

中资银行经营推行买单制形式到底合适吗?目前，这一营销方式已受到市场的极大关注。

所谓买单制形式，是指银行对战略性业务产品实行单一产品计价，规定指标完成后，超额营销实行多销多奖，如完不成指标则相应扣罚。该制度面向全体员工考核，实质上是一种薪酬激励机制。此前，这种经营模式仅普遍出现在中小银行，但现在也逐渐被国有商业银行引进。

对此，**银行从业人士指出，“买单制”营销方式不是一种灵丹妙药，折射出中资银行在绩效考核上的“急功近利”。同时，在内部薪酬分配上严重失衡，没能真正起到调动员工积极性的作用。

买单制重营销轻服务

某国有银行员工告诉记者，推行买单制形式的初衷是改革营销体制，但实际上银行出现的一个普遍问题是，只注重产品营销，轻视配套服务。银行直接“以销为主”，没有将配套服务放在应有的位置。在考核方面各项制度缺少透明和监管的情况下，大部分从事配套服务的非营销人员，享受不到推行买单制形式后所带来应有的分配，有失公允。

而对于营销部门和专职营销人员来说，打着银行的金字招牌，掌握着银行提供的部分资源，在市场上营销成功，并不能代表个人在某一产品营销和客户服务中的能力。况且银行产品销售是通过各部门配套服务实现的，买单制的结果往往对这些专职营销人员获益多，因此不能让从事配套服务的非营销人员信服，也导致他们产生压力，影响本职工作。

事实上，现在营销业绩往往与基层银行**部门政绩联系在一起，营销业绩好坏也直接影响**部门切身利益，因此，一些**部门也把买单制当作短期刺激业务手段和分配工具，促使银行业绩发展只注重短期行为。

薪酬分配违背初衷

很明显，银行推行买单制考核的本意是贯彻按劳分配，目的在于调动员工营销的积极性。但由于在考核上，营销人员和非营销人员在资源和岗位上极不对称，买单制已成了短期刺激业务和分配的工具，并造成薪酬分配严重失衡，影响了整个非营销人员的积极性。

据一位股份制商业银行员工透露，经过买单制考核后，一般专职营销人员全年平均月收入2万多元，尤其是营销部门**全年月收入3万至5万元不等。一般专职营销人员的月收入已超过了非营销人员的5倍以上。

国有银行也不例外。据国有银行员工说，一般专职营销人员月收入略低于2万元，营销部门**月收入也超过了3万元。不少银行员工说，在营销上，专职营销比非营销人员多花费了些劳动，薪酬分配可适当提高一点，但适可而止，而现在收入相差悬殊，人为拉大贫富差距，大部分非营销人员在为少部分专职营销人员“打工”。

事实上，买单制的分配不公，干部和员工、员工和员工间的薪酬失衡，已有悖于原来的初衷，也处于一种无序的状态。

营销产品回避风险

据了解，一些中资银行推行买单制后，各项业务特别是战略产品发展非常迅速。不过，上述银行的非营销人员私下透露，买单制的推行也成了员工营销短期行为，只顾眼前利益，回避产品风险，不仅造成同行业间的无序竞争，也给银行埋下隐患。

比如营销***，为完成指标，一些营销人员对外宣传“开卡方便，开卡有礼，不开通就不收费”，向市民“忽悠”，却回避了“一旦办卡，开不开通都要收费”的规定;更有甚者，一些员工为完成指标，私底下转包给他人，委托他人去推销，给银行***带来风险隐患。

一些银行代销类似基金性质的保险理财产品，产品规定在一定期限内不得赎回，但营销人员为完成指标，在介绍产品时误导客户，一些客户购买后才发现与宣传不符，但无法赎回，也引起客户不满和投诉。

比如，此前银监会叫停的银行期权理财产品，一些银行把营销“指标”与个人利益挂钩后，导致营销人员用夸大“预期收益率”和“****”来推销产品，误导客户，也说明这个问题。

因此，银行诚信受到了损害。用这种牺牲银行诚信来换取产品销售业绩，已成为中资银行推行买单制形式考核的一大弊端。

市场分析人士表示，一些中资银行“以市场为导向，以客户为中心”的理念，推行所谓的“买单制”经营模式，来取代原来薪酬分配不合理制度，非但不利于业务健康发展，反而加剧了这一矛盾。其中，*为凸显的两大现象：一是以营销牺牲银行诚信来换取发展速度;二是薪酬分配不公，造就少部分员工**。