创业资讯
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文 / 任正非
2009年，在**困难的条件下，华为成功经受住了考验，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。
在这一年里，中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元，光传输、接入网，我们走向了****；3G、LTE构筑了****的竞争力；路由器走出了困境，实现了与业界竞争力同步；专业服务发展迅速，不仅支撑了公司的高速发展，更实现了自身产业的健康成长，连续三年实现50%以上的增长；软件产业走出了停滞不前的状态，连续两年超30%的增长；终端持续保持了优良竞争态势；配套件异军突起，掀起了一片光辉的未来。
我们成功地在突尼斯铺设了**条海底光缆。供应链在及时、准确、**、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，以这些关键事件的舒展，将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺，IFS继续从**波向第二波纵深展开，完成了LTC的流程、组织设计工作，二者将构筑2010年的进步。我们对后勤服务进行了改良，行政服务及客户服务有了相当的进步，海外员工的生活发生了很大的变化，在异国他乡，有了家的感觉，吃饱了就不想家，成为当地的服务标志。
分权制衡管理
我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮*，已让绝大多数华为人理解并付之行动。
我们确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮*的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部要集中一批专业**，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。
我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出片区的改革方案。片区联席会议要用**化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配**资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。
今后两年市场服务的组织变革，一定会促进我们成为***主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力，形成利润能力，实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设，并实现2010年销售额360亿美元的进步。2010年我们将对研发等后方机构进行改革，适应让听得见炮声的人来呼唤炮*的管理模式的转变。
为了**这种授权机制改革的运行，我们要加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的*大收益是，支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能，随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线，作战部队的作战会更加科学合理。同时，加强人才选拔和干部队伍建设，吸引更多有能力的人加入，坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可自由地工作，而又不越轨。
