沃达丰CEO 拯救并购扩张危机

2011-08-03来源 : 互联网

深蓝条纹西服、缀满小圆圈的领带,随身携带一个小公文箱,不慌不忙打开箱子,里面文件、笔、名片、电话分门别类排列得整整齐齐,虽然就任沃达丰董事长已经2年多,人们依然能从庞约翰身上嗅到老派银行家的味道:精明、稳重、一丝不苟。

作为汇丰前任董事长,他曾为汇丰服务了45年,帮助汇丰从一家名不见经传的英国本土银行,拓展成为一家**化的金融集团,也因此走向事业的**。这段经历,不可避免在庞约翰的职业生涯和灵魂中留下深深的印记。

“一个好的**有时需要运气。”庞约翰如此解释自己的**,但是2006年当他决定从汇丰董事长的位子上退休,执掌沃达丰的时候,好运却开始变得难以捉摸。2005年,***大的移动通信运营商沃达丰的亏损高达280亿美元。从2001年开始连续4个财年的亏损,**让投资者失去了耐心。股东们需要一位**化的救世主,2006年,庞约翰来了。

董事会希望他在亚洲和美国的经验能够带领沃达丰走出泥沼,但投资者们难免在背后窃窃私语:为什么要把沃达丰交给一个没有通信业经验的人?

上任一年中,庞约翰扮演了一个整合者的角色,重新梳理了**化下的组织架构,着手推行削减成本和积累现金的计划,帮助制定沃达丰的**核心业务战略。2007年上半年,沃达丰迎来了久违的曙光,**33亿英镑。2009年上半年,沃达丰调整后的净利润达59亿英镑。

人们的疑虑依然没有打消。*近一年,沃达丰的并购扩张趋于停顿,以及压缩成本导致的投入不足,造成新兴市场强劲的**能力未被**释放。

扩张≠**化

庞约翰前任伊恩·麦克劳林勋爵1998年进入沃达丰董事会。麦克劳林时代的快速扩张为公司业绩埋下隐患。2006年,由于德国公司的资产减值,导致*亏218亿英镑,股价下降25%。造成资产减值有两方面原因:德国公司亏损和并购价格过高。时任沃达丰CEO的萨林认为,公司对国内国外市场的策略相同,造成了德国市场发展不顺。而在日本市场,沃达丰向消费者提供的**采购手机品牌,设计功能落后于日本竞争者KDDI和NTTDoCoMo,导致在3G竞争中败北。直到2009年 ,沃达丰在土耳其、罗马尼亚的分公司仍在亏损中挣扎。

分析沃达丰遇到的问题,庞约翰向《经理人》表示,“在**上扩张很快,但缺乏真正的**化视野。”他认为,**化必须拥有平衡风险和赢利的观念。这似乎能在汇丰的**化过程中找到答案。

1998~2003年汇丰大规模并购期间,庞约翰坚持分散和防范风险的**化收购兼并策略。汇丰控股的**由美洲、欧洲和亚洲各占1/3,以平衡风险;利用亚洲扩张得来的低成本资金,来完成欧洲和美国的并购,降低了资金使用的风险。

低成本是保证汇丰**化的另一个重要途径。通常,汇丰不碰当地数一数二的银行,例如,在中国大陆汇丰持有交行20%的股份,但绝不会入股四大国有商业银行。为了赢利,汇丰不拘泥于控股或持股的选择,事实上汇丰在中国的投资大部分是战略投资,如兴业银行、平安保险。收益却很可观,汇丰向交行的投资已净赚约130亿港元。

比较汇丰,沃达丰并购注重规模效应,这与电信市场激烈的竞争有关。沃达丰的海外并购对象以各国排名头两位的运营商为目标,不惜花大价钱。2000年初,沃达丰以1830亿美元收购德国曼内斯曼公司,跃升**10大公司之一。在**18个国家,沃达丰实行控股策略,并争取坐上第一的位置,仅在中国等一些存在政策壁垒的国家采取持股渗透的战略。

庞约翰上任后,并没有急于改变沃达丰“第一”的战略。而是帮助将沃达丰调整得更适合新兴市场和新业务发展。2006年,沃达丰瘦身为三个部门:一个专门开展欧洲业务,专注于成熟市场的运营,并降低成本;一个负责新兴市场及其他附属公司,对于中欧、亚太等新兴市场,沃达丰希望能获得更多、更强劲的利润增长;一个面向“新业务及创新”,希望通过介入融合业务和IP服务抓住新的收入源头。“我想,电信业与银行业终究有很多不同。”他如此解释。

现金流主义

沃达丰在**并购中,以虚高的股票代替现金,大大降低了收购成本,但在经济低迷时期,经营状况恶化,使得分摊到股本里的并购资产减值、亏损,导致股价下跌,触怒了投资人。

自由现金流是衡量**能力和制定股息水平的重要指标。

沃达丰需要充沛的现金流,这是庞约翰面临的一个重大挑战。“我对沃达丰的帮助是财务方面的,而非技术。”庞约翰告诉《经理人》,他的主要作用是逆转沃达丰在财务方面的颓势。可他要做的远远超出一张财务报表。当时的CEO萨林是并购的强硬支持者,投资者反对萨林,他们认为,沃达丰现在需要的是一个精细化的管理者,而不是一个野心勃勃发展并购的人。

萨林的去留问题在2006年引发了沃达丰董事会内讧。没人知道董事会办公室到底发生了什么,或许是双方达成了妥协。庞约翰选择了维托里奥·科劳担任沃达丰副总裁,2008年7月升任CEO。科劳曾经是沃达丰欧洲南部的负责人,在成本控制方面非常出色,同时熟悉沃达丰的运作,是庞式节俭政策的理想执行者。

科劳一上任就推出了积累现金、削减成本的计划。“在2011年3月底之前削减10亿英镑成本”,2009年11月,科劳再次宣布,2012年前,将累计削减20亿英镑的成本。

为控制成本,沃达丰在英国总部裁员500人,加纳、香港均传出裁员的消息,公司内部开始“压榨现金”的运营,例如,沃达丰的员工从2007年起开始使用视频会议,两年期间的商务旅行次数减少约25%,成本节省达上千万美元。在公司业务整合方面,由于经营业绩较差,沃达丰澳大利亚与和记黄埔合并经营,降低租房成本,裁员450人并将客服部门转至印度。2006年,持续亏损的沃达丰日本被甩卖给日本互联网服务商软银,沃达丰因此回笼资金155亿美元。

同时,在庞约翰的建议下,沃达丰投入5000万美元,建立**中心统筹财务管理。“集中的财务中心,有利于降低公司在财务运营上的成本。”他还告诉《经理人》,由于金融危机的影响,一些成熟市场的手机使用率在下降,通讯费用在下降,如西欧国家,所以在这些区域,控制成本变得尤为重要。

深蓝条纹西服、缀满小圆圈的领带,随身携带一个小公文箱,不慌不忙打开箱子,里面文件、笔、名片、电话分门别类排列得整整齐齐,虽然就任沃达丰董事长已经2年多,人们依然能从庞约翰身上嗅到老派银行家的味道:精明、稳重、一丝不苟。

作为汇丰前任董事长,他曾为汇丰服务了45年,帮助汇丰从一家名不见经传的英国本土银行,拓展成为一家**化的金融集团,也因此走向事业的**。这段经历,不可避免在庞约翰的职业生涯和灵魂中留下深深的印记。

“一个好的**有时需要运气。”庞约翰如此解释自己的**,但是2006年当他决定从汇丰董事长的位子上退休,执掌沃达丰的时候,好运却开始变得难以捉摸。2005年,***大的移动通信运营商沃达丰的亏损高达280亿美元。从2001年开始连续4个财年的亏损,**让投资者失去了耐心。股东们需要一位**化的救世主,2006年,庞约翰来了。

董事会希望他在亚洲和美国的经验能够带领沃达丰走出泥沼,但投资者们难免在背后窃窃私语:为什么要把沃达丰交给一个没有通信业经验的人?

上任一年中,庞约翰扮演了一个整合者的角色,重新梳理了**化下的组织架构,着手推行削减成本和积累现金的计划,帮助制定沃达丰的**核心业务战略。2007年上半年,沃达丰迎来了久违的曙光,**33亿英镑。2009年上半年,沃达丰调整后的净利润达59亿英镑。

人们的疑虑依然没有打消。*近一年,沃达丰的并购扩张趋于停顿,以及压缩成本导致的投入不足,造成新兴市场强劲的**能力未被**释放。

扩张≠**化

庞约翰前任伊恩·麦克劳林勋爵1998年进入沃达丰董事会。麦克劳林时代的快速扩张为公司业绩埋下隐患。2006年,由于德国公司的资产减值,导致*亏218亿英镑,股价下降25%。造成资产减值有两方面原因:德国公司亏损和并购价格过高。时任沃达丰CEO的萨林认为,公司对国内国外市场的策略相同,造成了德国市场发展不顺。而在日本市场,沃达丰向消费者提供的**采购手机品牌,设计功能落后于日本竞争者KDDI和NTTDoCoMo,导致在3G竞争中败北。直到2009年 ,沃达丰在土耳其、罗马尼亚的分公司仍在亏损中挣扎。

分析沃达丰遇到的问题,庞约翰向《经理人》表示,“在**上扩张很快,但缺乏真正的**化视野。”他认为,**化必须拥有平衡风险和赢利的观念。这似乎能在汇丰的**化过程中找到答案。

1998~2003年汇丰大规模并购期间,庞约翰坚持分散和防范风险的**化收购兼并策略。汇丰控股的**由美洲、欧洲和亚洲各占1/3,以平衡风险;利用亚洲扩张得来的低成本资金,来完成欧洲和美国的并购,降低了资金使用的风险。

低成本是保证汇丰**化的另一个重要途径。通常,汇丰不碰当地数一数二的银行,例如,在中国大陆汇丰持有交行20%的股份,但绝不会入股四大国有商业银行。为了赢利,汇丰不拘泥于控股或持股的选择,事实上汇丰在中国的投资大部分是战略投资,如兴业银行、平安保险。收益却很可观,汇丰向交行的投资已净赚约130亿港元。

比较汇丰,沃达丰并购注重规模效应,这与电信市场激烈的竞争有关。沃达丰的海外并购对象以各国排名头两位的运营商为目标,不惜花大价钱。2000年初,沃达丰以1830亿美元收购德国曼内斯曼公司,跃升**10大公司之一。在**18个国家,沃达丰实行控股策略,并争取坐上第一的位置,仅在中国等一些存在政策壁垒的国家采取持股渗透的战略。

庞约翰上任后,并没有急于改变沃达丰“第一”的战略。而是帮助将沃达丰调整得更适合新兴市场和新业务发展。2006年,沃达丰瘦身为三个部门:一个专门开展欧洲业务,专注于成熟市场的运营,并降低成本;一个负责新兴市场及其他附属公司,对于中欧、亚太等新兴市场,沃达丰希望能获得更多、更强劲的利润增长;一个面向“新业务及创新”,希望通过介入融合业务和IP服务抓住新的收入源头。“我想,电信业与银行业终究有很多不同。”他如此解释。

现金流主义

沃达丰在**并购中,以虚高的股票代替现金,大大降低了收购成本,但在经济低迷时期,经营状况恶化,使得分摊到股本里的并购资产减值、亏损,导致股价下跌,触怒了投资人。

自由现金流是衡量**能力和制定股息水平的重要指标。

沃达丰需要充沛的现金流,这是庞约翰面临的一个重大挑战。“我对沃达丰的帮助是财务方面的,而非技术。”庞约翰告诉《经理人》,他的主要作用是逆转沃达丰在财务方面的颓势。可他要做的远远超出一张财务报表。当时的CEO萨林是并购的强硬支持者,投资者反对萨林,他们认为,沃达丰现在需要的是一个精细化的管理者,而不是一个野心勃勃发展并购的人。

萨林的去留问题在2006年引发了沃达丰董事会内讧。没人知道董事会办公室到底发生了什么,或许是双方达成了妥协。庞约翰选择了维托里奥·科劳担任沃达丰副总裁,2008年7月升任CEO。科劳曾经是沃达丰欧洲南部的负责人,在成本控制方面非常出色,同时熟悉沃达丰的运作,是庞式节俭政策的理想执行者。

科劳一上任就推出了积累现金、削减成本的计划。“在2011年3月底之前削减10亿英镑成本”,2009年11月,科劳再次宣布,2012年前,将累计削减20亿英镑的成本。

为控制成本,沃达丰在英国总部裁员500人,加纳、香港均传出裁员的消息,公司内部开始“压榨现金”的运营,例如,沃达丰的员工从2007年起开始使用视频会议,两年期间的商务旅行次数减少约25%,成本节省达上千万美元。在公司业务整合方面,由于经营业绩较差,沃达丰澳大利亚与和记黄埔合并经营,降低租房成本,裁员450人并将客服部门转至印度。2006年,持续亏损的沃达丰日本被甩卖给日本互联网服务商软银,沃达丰因此回笼资金155亿美元。

同时,在庞约翰的建议下,沃达丰投入5000万美元,建立**中心统筹财务管理。“集中的财务中心,有利于降低公司在财务运营上的成本。”他还告诉《经理人》,由于金融危机的影响,一些成熟市场的手机使用率在下降,通讯费用在下降,如西欧国家,所以在这些区域,控制成本变得尤为重要。

通常移动互联网等新型融合业务要花费*资研发、建设。但科劳透露,2009年上半年用于该项的投入预算仅有26亿英镑。秘密就在沃达丰的**采购,尤其在中国,除手机,设备方面的采购额将加大到10亿欧元,沃达丰已经与华为、中兴合作数据网络与3G手机的开发,甚至与山寨手机之父联发科合作生产99美元的便宜手机,销往非洲市场。

一系列压榨现金的措施让沃达丰的资产负债表有了起色。2008财年,沃达丰的自由现金流达到57亿英镑,2009年上半年增加了29.1%。庞约翰表现出充分的信心,“目前沃达丰现金流十分充沛,”暗示可以迎接新一轮的并购。

汇丰式资本游戏

削减费用似乎有悖于沃达丰的新兴市场战略。根据沃达丰2009年上半年财报,新兴市场与美国市场贡献了超过60%的营运收入。

沃达丰将如何支付来自新兴市场快速增长带来的发展成本?这显然是庞约翰所擅长的资本游戏。

推动汇丰**化进程中,庞约翰采取的是在东道国并购同时上市的策略。1991年,汇丰控股完成对米特兰银行收购的同时,其股票在伦敦和香港两大证交所双双上市;1999年,汇丰控股收购了美国利宝集团并将其改组成美国汇丰后,经过摩根银行的推荐在纽约证交所上市;2000年,在完成了对法国商业银行的收购并将其改组成法国汇丰后,汇丰控股在巴黎证交所挂牌。

沃达丰正在借用这种模式而且有所创新。

沃达丰卡塔尔是沃达丰和卡塔尔基金会的合资企业,2008年6月获得了该国第二张移动运营牌照,2009年7月,沃达丰卡塔尔在卡塔尔证券交易所上市,共募得约9.5亿美元。沃达丰将用这笔钱投入到卡塔尔的基础网络建设与多样化业务。

2007年2月,沃达丰以110亿美元从和记电讯**手中收购了印度运营商和记伊沙67%的股权。为了参与印度即将进行的3G和4G无线频段拍卖,沃达丰计划融资20亿美元,将从多家银行组成的财团获得融资,筹措的部分资金可能用于网络扩容等用途。

在肯尼亚,沃达丰电信肯尼亚股份有限公司得到了来自非洲基础设施发展基金的投资担保,价值9375万美元,沃达丰将用这笔资金扩大在东非地区的业务。

宠约翰告诉《经理人》,与单纯**并购相比,**并购与**上市并举的策略不仅仅制造出了丰厚的资本收益,帮助当地分公司拓展运营,更加重要的意义在于它能够淡化由于并购所可能形成的对东道国的进攻性威胁。在庞约翰看来,自己还在适应角色的转换,“*主要的过渡就是从CEO变成非CEO。在银行时,要成为一个好的CEO,你必须做出很好的成绩,要不断的进行自检。在移动电讯行业,PC、移动都在融合,我现在在快速地学习,这是非常有趣的一个行业。”

附文:好经验来自坏选择

“日本市场的失败对我们来说很重要,我每天都从教训中学习。”庞约翰说,每个市场都不一样,每个危机都是学习的机会,为了避免被取代,所有的公司领导者必须保证不再犯同样的错误。有一句谚语:好的选择来自好的经验,但是好的经验来自坏的选择。所以你必须经过很困难的时机学到东西。从过去的错误中学习,然后改变自己,成就新的商业未来。

联系电话:023-62873158      地址:重庆市渝北区金开大道68号3幢22-1

增值电信业务经营许可证:渝B2-20120016 渝ICP备11000776号-1 北京动力在线为本站提供CDN加速服务

Copyright©2004-2021 3158.CN. All Rights Reserved 重庆叁壹伍捌科技有限公司 版权所有

3158招商加盟网友情提示:投资有风险,选择需谨慎