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茅理翔——他是商界的传奇人物，人生经历过三次创业，被称为“世界点火枪大王”，一手建立起“中国厨具行业第一品牌”集团。他是家族企业的传承者，成功培养了振兴民企的优秀接班人，创立了国内第一所拥有民企接班人“黄埔军校”之誉的家业长青接班人培训学校并亲自担纲讲师。他是一位学者型的企业家，提出了“三三制模式”、“淡化家族制”、“口袋论”、“企业发展平台论”等一系列家族企业管理的创新经营理念。他也是民族品牌和企业文化的传播者，在全国二十多所大学、政府机关、大中型企业、电台、电视台以演讲的方式传播企业文化，传授缔造民族品牌的成功经验。执著、理性、坚毅、果敢，他的身上始终有一种与生俱来的“冲劲”和勤奋顽强的意志。
主 持 人：李 崑 嘉宾主持：龙永图 博鳌亚洲论坛秘书长 嘉 宾：茅理翔 方太集团董事长 观 察 员：段 磊 北大纵横咨询管理集团合伙人 石述思 《工人日报》要闻版主编
交接班问题关系到民企的生死存亡
主持人：今天做客的这位嘉宾，他曾经预言，中国民营企业下一步最大的危机将是交接班危机，这将是中国企业面临最大的问题。他甚至还说，未来的5到10年，中国的家族企业将有一部分，必然会在交接班问题当中出现消亡的情况。为了这个担忧，他在66岁的时候，开始了人生的第三次创业，创办了中国第一所民企接班人专修学院。他就是方太集团董事长、家业长青接班人学院院长茅理翔先生。
龙先生，我们一直非常关注家族企业的问题，在您看来，交接班的问题是不是现在中国民营企业所面临的最大难题？
龙永图：这次金融危机我认为给我们整个**，特别是对于经济界来讲，提出了一个很重大的课题，就是怎么解决中国的就业问题。一谈到就业问题，马上大家都想到中小企业的问题。民营企业现在经过大概二三十年的成长，现在面临一个重要的阶段就是交班的问题。所以交接班的问题搞的好不好，实际上是关系到很多民营企业生死存亡的问题，今天请来的这位专家，他本身是经营者，又是我们中国研究家族企业管理最权威的一位人士。
主持人：茅先生，刚才龙先生也说了，交接班现在已经上升到中国民营企业一个生死存亡的问题了。我们知道从九几年开始，您就一直在一些高校和企业中去做演讲，现在创办这所学校，是不是跟当初这些经历有很大关系？
茅理翔：我在这六七年当中，在全国各地举行了将近400场的交流，我深深体会到中国的民营企业，它的交接班问题已经非常紧迫了。因为第一代企业家通过20年、30年的奋斗，已经到了这么一个年龄。在我研究过程当中又发现，世界上第一代到第二代，成功交接班的只有30％。我想，假如有70％的企业要在交接班的过程当中消失，那对中国民营企业有多大的打击啊。所以家族企业的交接班问题，已经不仅仅是它企业自身的问题，也是一个**问题。
主持人：您的这个培训学院里，大部分学员都是来自民企二代。外界现在对他们有一个提法，说他们是“富二代”。他们有一个共同的特征，比如说眼界开阔、家庭环境比较优越，而且受过比较好的教育，但其中也有一些人，他们可能有先天不足的问题，导致他们的父辈不可能完全放心地把企业交给他们。我们今天做了一个题板，想请几位都一起来看一下。在这个题板上我们归纳了这些“富二代”他们身上可能面临的问题。第一点，由于环境优越，所以“富二代”不太能吃苦；第二点，容易好高骛远，不切实际；第三点，对复杂的商业环境认知度低，难以应付；第四点，笼罩在父辈光环的阴影之下。
茅理翔：这四种情况会有，但不是主流。从我们学员情况来看，很多人都想接班，但是确实在接班过程中，可能感到有些问题应该怎么样做有点困惑。这些矛盾的出现，需要我们学校帮助他解决。
龙永图：你这个学校也招收父辈？
茅理翔：招收父辈，我们专门有一个班。
龙永图：交接班是一个两方面的问题。你光教接班的人，不教交班的人，可能也有问题。
茅理翔：龙部长讲的非常对，这些孩子都提出来，你不但要给我们讲课，还要给我们的老爸老妈讲课。所以我们其中有一个班叫“老帅班”，“老帅班”就是我们把他们集中叫过来，从我自己的现身说法，怎么样要做到大胆交、坚决交、彻底交，“三交”。
龙永图：从中国改革开放三十多年这样一个时间来看，现在正是大规模交班的时候。但是我觉得你这个还是规模太小，怎么解决整个交接班当中的一些问题？
茅理翔：我在搞这个学校当中体会到，第一意义非常大，但是难度也非常大。因为毕竟原来没有任何可以借鉴的教材、教学的方式。有的企业它在交接班过程当中，比如说孩子，他的成功接班有一个关键，就是建立了自己的团队。那么你要不要老爸老妈原来的那个团队呢？因为这些团队可能有叔叔阿姨、伯伯、表兄表弟，你怎么办？这对矛盾怎么解决？我们都要给他实际方案。所以我提出来一个淡化家族制。
主持人：刚才茅先生谈到了，“富二代”、民企第二代他们身上的问题，现在可能更多的是困惑，不知道应该怎么去接好这个班？我想问一下场下两位观察员，你们来看待民企二代，他们身上都会有哪些问题？
段磊：因为我长期在帮助企业做这样的管理体系的设计，应该有七八年的时间，所以接触到蛮多这样的民营企业的朋友。实际上在我看到的情况可能跟茅先生谈的情况不是完全一样。可能我想到学院的这一部分二代的这种经理人，首先他是有意愿要把企业做好，然后寻求什么样的方法去做好。实际上，还有相当多的企业家的下一代，两种情况比较突出：第一种是还在玩，没有进入状态；还有一类刚才茅先生也谈到了，就是不愿意接班，我所接受的这个教育，包括我的成长路径，跟家族企业的运作不搭调，我不愿意融入这个系统。这两种情况其实我觉得都蛮突出的。
石述思：其实一代和二代的企业家使命是不一样的，一代叫创业，例如茅老师。改革开放三十多年，按照我们民营企业家的生命周期来说，都淘汰五六轮活下来的，所以接班问题当然很重要。但是，毕竟我们全球经济一体化，毕竟现代公司治理结构是未来所有公司的一种使命，第二代承载的这个任务，不是茅老师这样的创业导师能够带来的，我对这堂课存在一定的忧虑。
主持人：你的忧虑在？
石述思：它还是有冒险。这种冒险如果不面向整个**选，仅仅从儿子这个角度选取接班人的话，它会存在着很大的赌博的问题。
龙永图：你这个建议我过去也思考过。我们中国的民营企业交班的时候，为什么不选一个团队，或者一个职业经理人团队来交班？但实际上这个说起来容易，做起来很难。因为我们中国第一代的这些民营企业家，自己打拼出来的，付出了千辛万苦。按照中国家庭的传统 ，血浓于水，所以他辛辛苦苦打出来的家产，让他交给一个自己不认识的职业经理人，这是很困难的一个决定。
茅理翔：刚才这个话题，我在全国各地交流的过程中，很多学者、MBA的学生，过去的观点跟你差不多：你为什么一定要把企业交给儿子？难道没有一个职业经理人比你儿子优秀吗？我说，你提的问题非常对，但是，有五大理由，说明我传给儿子是对的。第一，我传给儿子不是把财富传给他，叫他去享受，而是把财富变成再财富，成为振兴中华民族工业的本钱。第二，我要挑选一个职业经理人可以，但是现在中国职业经理人的阶层还没有形成，我要去挑选一个非常忠诚的、有高素质的又十分敬业的，难度太大。第三，中国的信用体系还不健全。第四，中国的市场经济发展，毕竟还只有二三十年的时间。我对美国的现代企业制度是怀疑的，企业倒闭了他们不管，职业经理人自己的年薪一千多万美金要拿的，这样的制度在中国能行吗？我们在5年前，曾经跟很多企业家交流，他们的观点跟你一样：我是不交给儿子的，我要交给职业经理人。现在至少10个企业家里面，有8个他给我说：你说对了，我现在要交给儿子。所以很多问题，你说的话是对的，但是实践上是行不通的。
石述思：我想请教一个问题，南存辉先生，他也是家族企业，成立了一个“败家子基金”，就防止以后这孩子不争气，把父辈的旗帜没有扛下去，结果变成穷人以后，给他留点儿钱，免得将来受罪。我就问一个问题，怎样避免他交班以后变成败家子？有什么办法没有？
段磊：其实从我掌握的资料，我觉得方太这个接班，整体来说还是比较顺利的。但反过头来想，这个顺利背后，它有个很特殊的原因：茅忠群，现在方太的总经理，这个人本身，第一，茅总跟茅董的这种交班，不等同于我们现在说的一般意义上的交班，实际上在二次创业，“方太”这个品牌开始产生之前，茅总就已经介入了工作。所以说，他实际上是一个二次创业的合作伙伴，而不仅仅是交班的概念，这是这个交班成功的第一个因素。第二个因素，作为茅总来说，他本身是理工科的本科毕业，我了解好像还是理工科的硕士毕业，然后我们现在做的这个企业，又是一个以设备制造为核心的企业，他的专业知识在这个企业里非常容易移植，他很容易成为这个行业的专家。还有一点，从我们看的一些公开的资料来看，茅总是一个相对来说比较稳定、比较内敛，换句话说他是一个能容人的人。如果您找了一个职业经理人，是有这样三个基本素质的话，我想他接班也可能成功。所以我认为这个接班的成功，它有它这种特定的背景。如果不是这样的情况，这种接班能否成功？
主持人：不是每个“富二代”都像小茅总那样，不是每个人都有这样特殊的条件。
茅理翔：实际上这两个问题，从大的角度来看，是对交给自己的孩子还是交给职业经理人之间还有点分歧。茅忠群可能有点特殊性，这对的。我现在在跟踪美国的一些中小企业，他们85％以上都是家族企业，意大利90％都是家族企业，法国、德国、英国至少有60％—70％都是家族企业。所以对这些中小企业的家族企业，世界上也是一个普遍的规律，而且非常清楚，有的已经是第五代、第六代、第十代，就是传给自己的孩子。所以很多问题，我想一定要按照自己的实际情况出发，我刚才说的五大理由，实质上就是中国当前的国情出发的一个现状。
龙永图：这里面还有一个所有权的问题。因为资产、所有权，你交给职业经理人，他就是拿工资，不是股东，我们大多数中小企业都没有上市，都没有成为股份制企业，所以他的家族拥有了100％的企业的所有权。所以他交的时候，当然要交给家族，这一点是完全可以理解的。另外，刚才茅老师讲了，西方国家，哪怕是市场经济非常成熟的国家，中小企业他还交给儿子，这一点很值得我们深思，这个是一个所有制的问题。
建立中国特色的现代家族制管理模式
主持人：交接班的问题，像刚才茅先生也说过，有股份制的问题，也有感情方面的问题。那么家族企业该不该选用优秀的这些职业经理人？对他们的信任度到底应该有多大？我想先问一下段总，因为您接解的企业比较多，在您所接触的家族企业当中，一般来说，像这些职业经理人，他们最高的职位能做到哪一层？哪些职位是绝对不可能给外人去涉足的？
段磊：这里面实际上有五个层次，最下面一层是总监，这个相当于执行层和管理层之间的一个结合层，属于公司的准高层。一般来说，财务总监这个位置，是要由家族企业相对比较信任的人来做。
主持人：实权层。
段磊：对。如果更深一层次就是人力资源总监。人、财这两块一般来说是由内部人员来做。另外在副总经理这个层面，一般来说至少有一位家族成员参与。在首席执行官这块，特别是规模中小型的民营企业，大部分CEO和董事长还是兼任的成份比较多。在董事会中，外部人员，非股东能够进入董事会的可能就更少了。
主持人：茅先生我特别想知道，在方太内部，哪些职位是允许外人涉足，哪些是不允许的？您同意刚才段总的这个意见吗？
茅理翔：绝大多数的家族企业基本上都是段总的这个说法。而方太，比这个已经更加现代化了，董事长是我，总裁是我儿子，总裁以下的所有干部，全部是引进的非家族职业经理人。所以我提出了一个中国特色的现代家族制管理模式。我太太原来跟我一块创业，而且原来的生产、采购、财务全部她管，因为我儿子接班以后，他就要大量引进职业经理人，这样就必须把她淡化掉。很多的职业经理人，连几万吨的钢板的进口权、定价权、采购权，全部都放给职业经理人，这样的一种家族企业，可能也是不多的。所以我说家族企业仍然可以走现代企业制度，但是你的理解不一样。
龙永图：家族企业和现代企业制度并不矛盾。还是要看，比如你这个民营企业的老板非常开明，他可以搞成非常好的现代企业制度。今天讨论这个家庭式企业的时候，并不是说一提起家族企业，大家就想到那种落后的、陈旧的、家长式的管理体制，我们应该对新的家族式企业，有一种耳目一新的看法，而不要用那种传统的观念来看，因为现在世界变化得太快了。
石述思：茅老师刚才说了，到了二代以后，所有权基本上没有什么根本性的改变，还是家族控股，但是它的管理开始了一个现代化的探索，而且是非常行之有效的。但是有一个问题，很多亲人一起创业，会牵涉到董事会，在董事会都有股份，实际上都在决定着公司的某种战略、方向的问题。您现在授权了小茅，怎么样保证他在用这么多外人的时候，得到充分的授权和信任，而不被很多叔叔、伯伯、阿姨，拥有股权的人干扰？靠什么来保证？
龙永图：实际上现在就是讲传统家族企业和现代家族企业的分别。我觉得现在家族企业慢慢要走的一个方向，就是把股权逐渐分散给那些职业经理人。有大量的职业经理人和大量的**公众成为它的股东，这样它才能真正成为一个现代企业。我们中国的民营企业，现在才有二三十年的历史，所以它的股权，基本上是完全集中在创业者手里。创业者在结束自己的使命，要进行交班的时候，当然要交给儿子，当然要交给家庭，这一点也是合乎逻辑的。不然的话，它就不符合现代产业制度最核心的一条，就是产权非常明晰。
主持人：通过刚才茅总的介绍，我们发现茅总是一个非常开明的老板。他除了所有权不能交以外，也是非常提倡要建立现代企业制度的。我们知道段总，您接触了很多职业经理人，他们眼中的这些企业老总是什么样子的？他们跟企业老总之间真有这种信任危机吗？
段磊：作为职业经理人来说，有两个问题现在比较聚焦，谈的比较多。第一个就是所谓信任曲线的问题。其实我们想每个企业在引进职业经理人的时候，都是抱有非常大的希望，所以现在我们中国企业家，所给予这些职业经理人的收入和待遇，在引进的时候有些是非常高的。这个从我们评价购买力来看，甚至比国外的很多还要高。
龙永图：对，相当高。
段磊：但是开始的时候我们可能对他寄予了非常大的希望，比如说是从外企，甚至非常有名的这种企业过来，希望他能够带现代的管理，包括他的经营理念过来。但是过来之后，运作一段时间，因为期望确实比较高，那么可能中间会产生一个落差，所以这时候对他的期望，包括整个家族对他的期望都会下降。这个时候，这个职业经理人会承受的压力非常大。那么再往后，慢慢地大家把他看作正常人了，他也适应了这个环境，大概回升到一年左右的时候，这个职业经理人才能够在这个企业待住。但是有相当大的一部分，可能都等不到这个点。这是很多职业经理人，他担心到企业去的一个原因。第二个原因，就是大家最近跟我谈得比较多的，叫“两年效应”。什么叫“两年效应”？这些职业经理人就想，你这个企业希望我过来，我带的是什么?带的是现代的管理，带的是我的一些基础的体系，我的管理思想、管理工具。过来之后，现在很多民营企业培养的基础人员素质也不低，可能你过来之后，把这套东西移交给我之后，等一年两年之后，我在这个企业存在的价值就降低了。换句话说，我的这种可用性就降低了。所以我们可以看到很多的职业经理人到了企业之后，特别是到很多民营企业两年，或者三年的时间，他就会走掉。
主持人：茅先生，我特想问您，方太有没有这种“两年效应”?
茅理翔：你说的这个情况，个别的也存在。方太有个什么优势呢?确实总裁对下面的人信任度非常好。所以方太的中高层两年效应的有，但是不多，估计在10％左右。职业经理人不要抱着我是为老板打工，你必须要有我为老板共同创业的这样一种心态，你要忠诚、要敬业，再加上你的高素质，你不断的学习，我想，你绝对会赢得老板的信任，最后他也会放给你股份。所以这是我给双方的一种期望。
走精细化道路，让家业长青
主持人：家族企业如果要逐渐做大，其中可能也会有一些弊端开始逐渐显露。如果要是想让它做得越来越好，从家族化向公众化转型，是不是唯一的或者必然要走的一条出路?
茅理翔：实际上这个话题现在也是很多专家在争论的一个问题。我的理解除了股权、上市这条路以外，还有经营权的公众化。方太已经在公众化股权当中，适度地将一些给高层，也可以说已经开放了，但是我们在经营权的公众化做得非常彻底。所以你要企业能够走向现代化，除了这两个，其他具体的一些制度，我刚才说的全面预算管理、人力资源考核、绩效考核体系，等等这些系统的管理模式也要开放，也要公众化，使你的管理走向公众化。
主持人：不知道两位观察员，你们怎么看?
石述思：我相信规律。因为我觉得像茅老师和他的儿子，能把方太缔造成一个，能从家族企业迅速向现代化公司转型，是个小概率的事件。中国有句俗话，叫开放倒逼改革。我觉得并不是所有的民营公司，都具备像茅老师这样的战略性眼光和他的儿子。当然我承认茅老师办这个学校，使很多的家族公司能够尽快完成现代化公司的这种改造，是必须的，是一条路径，但我觉得从一个发展方向来说，上市、并购这种路径可能会更快一些，我个人的意见。
主持人：我们现在已经有两方观点了，我想听听段总您的意见?
段磊：看一下松下，我们大家都熟悉的公司。我这里有一个数字，松下，家族企业，最早它的控股是家族100％，到了1950年，它的家族控股降低到43％，这个接近于我们一个准绝对控股的水平，松下还是实际控制人；到1955年，它下降到20％；从1955年到1975年，整整20年时间，最后它的家族控股数字是下降到2.9％。用20年做完了这件事，也可见其中心灵的挣扎和碰撞。所以我比较同意龙部长的观点，改革的过程肯定是渐进的，但是未来它会转向一个公众化的公司，我想这可能是一个长远的成长之道。
石述思：我也最后补充一点，我也完全赞同龙老师的意见，中国的改革不怕慢。所以要想咱俩说的事成立，在呼吁我们的家族企业改变DNA之前，我强烈地呼吁，改变让这个DNA能够顺利茁壮成参天大树的阳光、空气、水和温度。
主持人：好，谢谢。
龙永图：我特别想研究一下德国、日本、意大利这些国家的中小企业，为什么打造了一个全球最好的制造业。家族式企业未必不好，我今天就是要为家族企业说点话。我认为家族企业是中小企业最好的一种管理模式之一，我不能说是最好的。
茅理翔：我要鼓掌。
龙永图：所以这样的话就有意义了。前一段时间有些民营企业为什么垮了?就是受**上这个浮躁之风，每个企业都想上市，每个企业都想兼并人家，都想做得非常大，最后根本没有这种能力。所以这些问题都是我们应该很好的研究的，这样使得我们的中小企业能够真正走一个精细化道路，而不像我们过去二三十年，很多民营企业大浪淘沙，淘汰得太多了。今后我觉得还要走得更稳一点，这样我觉得我们中国的经济才会真正成熟起来。
主持人：我们知道茅先生写过一本书，叫《家业长青》，现在它的第二册正在创作当中，据说也快出版了。我们在这里也要送您一本书，跟您的书名很像，叫《基业长青》。我们希望把这本书送给您，同时也把这份祝福送给中国所有的民营企业家们，希望他们越走越好。
主持人：刚才茅先生谈到了，“富二代”、民企第二代他们身上的问题，现在可能更多的是困惑，不知道应该怎么去接好这个班？我想问一下场下两位观察员，你们来看待民企二代，他们身上都会有哪些问题？
段磊：因为我长期在帮助企业做这样的管理体系的设计，应该有七八年的时间，所以接触到蛮多这样的民营企业的朋友。实际上在我看到的情况可能跟茅先生谈的情况不是完全一样。可能我想到学院的这一部分二代的这种经理人，首先他是有意愿要把企业做好，然后寻求什么样的方法去做好。实际上，还有相当多的企业家的下一代，两种情况比较突出：第一种是还在玩，没有进入状态；还有一类刚才茅先生也谈到了，就是不愿意接班，我所接受的这个教育，包括我的成长路径，跟家族企业的运作不搭调，我不愿意融入这个系统。这两种情况其实我觉得都蛮突出的。
石述思：其实一代和二代的企业家使命是不一样的，一代叫创业，例如茅老师。改革开放三十多年，按照我们民营企业家的生命周期来说，都淘汰五六轮活下来的，所以接班问题当然很重要。但是，毕竟我们全球经济一体化，毕竟现代公司治理结构是未来所有公司的一种使命，第二代承载的这个任务，不是茅老师这样的创业导师能够带来的，我对这堂课存在一定的忧虑。
主持人：你的忧虑在？
石述思：它还是有冒险。这种冒险如果不面向整个**选，仅仅从儿子这个角度选取接班人的话，它会存在着很大的赌博的问题。
龙永图：你这个建议我过去也思考过。我们中国的民营企业交班的时候，为什么不选一个团队，或者一个职业经理人团队来交班？但实际上这个说起来容易，做起来很难。因为我们中国第一代的这些民营企业家，自己打拼出来的，付出了千辛万苦。按照中国家庭的传统 ，血浓于水，所以他辛辛苦苦打出来的家产，让他交给一个自己不认识的职业经理人，这是很困难的一个决定。
茅理翔：刚才这个话题，我在全国各地交流的过程中，很多学者、MBA的学生，过去的观点跟你差不多：你为什么一定要把企业交给儿子？难道没有一个职业经理人比你儿子优秀吗？我说，你提的问题非常对，但是，有五大理由，说明我传给儿子是对的。第一，我传给儿子不是把财富传给他，叫他去享受，而是把财富变成再财富，成为振兴中华民族工业的本钱。第二，我要挑选一个职业经理人可以，但是现在中国职业经理人的阶层还没有形成，我要去挑选一个非常忠诚的、有高素质的又十分敬业的，难度太大。第三，中国的信用体系还不健全。第四，中国的市场经济发展，毕竟还只有二三十年的时间。我对美国的现代企业制度是怀疑的，企业倒闭了他们不管，职业经理人自己的年薪一千多万美金要拿的，这样的制度在中国能行吗？我们在5年前，曾经跟很多企业家交流，他们的观点跟你一样：我是不交给儿子的，我要交给职业经理人。现在至少10个企业家里面，有8个他给我说：你说对了，我现在要交给儿子。所以很多问题，你说的话是对的，但是实践上是行不通的。
石述思：我想请教一个问题，南存辉先生，他也是家族企业，成立了一个“败家子基金”，就防止以后这孩子不争气，把父辈的旗帜没有扛下去，结果变成穷人以后，给他留点儿钱，免得将来受罪。我就问一个问题，怎样避免他交班以后变成败家子？有什么办法没有？
段磊：其实从我掌握的资料，我觉得方太这个接班，整体来说还是比较顺利的。但反过头来想，这个顺利背后，它有个很特殊的原因：茅忠群，现在方太的总经理，这个人本身，第一，茅总跟茅董的这种交班，不等同于我们现在说的一般意义上的交班，实际上在二次创业，“方太”这个品牌开始产生之前，茅总就已经介入了工作。所以说，他实际上是一个二次创业的合作伙伴，而不仅仅是交班的概念，这是这个交班成功的第一个因素。第二个因素，作为茅总来说，他本身是理工科的本科毕业，我了解好像还是理工科的硕士毕业，然后我们现在做的这个企业，又是一个以设备制造为核心的企业，他的专业知识在这个企业里非常容易移植，他很容易成为这个行业的专家。还有一点，从我们看的一些公开的资料来看，茅总是一个相对来说比较稳定、比较内敛，换句话说他是一个能容人的人。如果您找了一个职业经理人，是有这样三个基本素质的话，我想他接班也可能成功。所以我认为这个接班的成功，它有它这种特定的背景。如果不是这样的情况，这种接班能否成功？
主持人：不是每个“富二代”都像小茅总那样，不是每个人都有这样特殊的条件。
茅理翔：实际上这两个问题，从大的角度来看，是对交给自己的孩子还是交给职业经理人之间还有点分歧。茅忠群可能有点特殊性，这对的。我现在在跟踪美国的一些中小企业，他们85％以上都是家族企业，意大利90％都是家族企业，法国、德国、英国至少有60％—70％都是家族企业。所以对这些中小企业的家族企业，世界上也是一个普遍的规律，而且非常清楚，有的已经是第五代、第六代、第十代，就是传给自己的孩子。所以很多问题，我想一定要按照自己的实际情况出发，我刚才说的五大理由，实质上就是中国当前的国情出发的一个现状。
龙永图：这里面还有一个所有权的问题。因为资产、所有权，你交给职业经理人，他就是拿工资，不是股东，我们大多数中小企业都没有上市，都没有成为股份制企业，所以他的家族拥有了100％的企业的所有权。所以他交的时候，当然要交给家族，这一点是完全可以理解的。另外，刚才茅老师讲了，西方国家，哪怕是市场经济非常成熟的国家，中小企业他还交给儿子，这一点很值得我们深思，这个是一个所有制的问题。
建立中国特色的现代家族制管理模式
主持人：交接班的问题，像刚才茅先生也说过，有股份制的问题，也有感情方面的问题。那么家族企业该不该选用优秀的这些职业经理人？对他们的信任度到底应该有多大？我想先问一下段总，因为您接解的企业比较多，在您所接触的家族企业当中，一般来说，像这些职业经理人，他们最高的职位能做到哪一层？哪些职位是绝对不可能给外人去涉足的？
段磊：这里面实际上有五个层次，最下面一层是总监，这个相当于执行层和管理层之间的一个结合层，属于公司的准高层。一般来说，财务总监这个位置，是要由家族企业相对比较信任的人来做。
主持人：实权层。
段磊：对。如果更深一层次就是人力资源总监。人、财这两块一般来说是由内部人员来做。另外在副总经理这个层面，一般来说至少有一位家族成员参与。在首席执行官这块，特别是规模中小型的民营企业，大部分CEO和董事长还是兼任的成份比较多。在董事会中，外部人员，非股东能够进入董事会的可能就更少了。
主持人：茅先生我特别想知道，在方太内部，哪些职位是允许外人涉足，哪些是不允许的？您同意刚才段总的这个意见吗？
茅理翔：绝大多数的家族企业基本上都是段总的这个说法。而方太，比这个已经更加现代化了，董事长是我，总裁是我儿子，总裁以下的所有干部，全部是引进的非家族职业经理人。所以我提出了一个中国特色的现代家族制管理模式。我太太原来跟我一块创业，而且原来的生产、采购、财务全部她管，因为我儿子接班以后，他就要大量引进职业经理人，这样就必须把她淡化掉。很多的职业经理人，连几万吨的钢板的进口权、定价权、采购权，全部都放给职业经理人，这样的一种家族企业，可能也是不多的。所以我说家族企业仍然可以走现代企业制度，但是你的理解不一样。
龙永图：家族企业和现代企业制度并不矛盾。还是要看，比如你这个民营企业的老板非常开明，他可以搞成非常好的现代企业制度。今天讨论这个家庭式企业的时候，并不是说一提起家族企业，大家就想到那种落后的、陈旧的、家长式的管理体制，我们应该对新的家族式企业，有一种耳目一新的看法，而不要用那种传统的观念来看，因为现在世界变化得太快了。
石述思：茅老师刚才说了，到了二代以后，所有权基本上没有什么根本性的改变，还是家族控股，但是它的管理开始了一个现代化的探索，而且是非常行之有效的。但是有一个问题，很多亲人一起创业，会牵涉到董事会，在董事会都有股份，实际上都在决定着公司的某种战略、方向的问题。您现在授权了小茅，怎么样保证他在用这么多外人的时候，得到充分的授权和信任，而不被很多叔叔、伯伯、阿姨，拥有股权的人干扰？靠什么来保证？
龙永图：实际上现在就是讲传统家族企业和现代家族企业的分别。我觉得现在家族企业慢慢要走的一个方向，就是把股权逐渐分散给那些职业经理人。有大量的职业经理人和大量的**公众成为它的股东，这样它才能真正成为一个现代企业。我们中国的民营企业，现在才有二三十年的历史，所以它的股权，基本上是完全集中在创业者手里。创业者在结束自己的使命，要进行交班的时候，当然要交给儿子，当然要交给家庭，这一点也是合乎逻辑的。不然的话，它就不符合现代产业制度最核心的一条，就是产权非常明晰。
主持人：通过刚才茅总的介绍，我们发现茅总是一个非常开明的老板。他除了所有权不能交以外，也是非常提倡要建立现代企业制度的。我们知道段总，您接触了很多职业经理人，他们眼中的这些企业老总是什么样子的？他们跟企业老总之间真有这种信任危机吗？
段磊：作为职业经理人来说，有两个问题现在比较聚焦，谈的比较多。第一个就是所谓信任曲线的问题。其实我们想每个企业在引进职业经理人的时候，都是抱有非常大的希望，所以现在我们中国企业家，所给予这些职业经理人的收入和待遇，在引进的时候有些是非常高的。这个从我们评价购买力来看，甚至比国外的很多还要高。
龙永图：对，相当高。
段磊：但是开始的时候我们可能对他寄予了非常大的希望，比如说是从外企，甚至非常有名的这种企业过来，希望他能够带现代的管理，包括他的经营理念过来。但是过来之后，运作一段时间，因为期望确实比较高，那么可能中间会产生一个落差，所以这时候对他的期望，包括整个家族对他的期望都会下降。这个时候，这个职业经理人会承受的压力非常大。那么再往后，慢慢地大家把他看作正常人了，他也适应了这个环境，大概回升到一年左右的时候，这个职业经理人才能够在这个企业待住。但是有相当大的一部分，可能都等不到这个点。这是很多职业经理人，他担心到企业去的一个原因。第二个原因，就是大家最近跟我谈得比较多的，叫“两年效应”。什么叫“两年效应”？这些职业经理人就想，你这个企业希望我过来，我带的是什么?带的是现代的管理，带的是我的一些基础的体系，我的管理思想、管理工具。过来之后，现在很多民营企业培养的基础人员素质也不低，可能你过来之后，把这套东西移交给我之后，等一年两年之后，我在这个企业存在的价值就降低了。换句话说，我的这种可用性就降低了。所以我们可以看到很多的职业经理人到了企业之后，特别是到很多民营企业两年，或者三年的时间，他就会走掉。
主持人：茅先生，我特想问您，方太有没有这种“两年效应”?
茅理翔：你说的这个情况，个别的也存在。方太有个什么优势呢?确实总裁对下面的人信任度非常好。所以方太的中高层两年效应的有，但是不多，估计在10％左右。职业经理人不要抱着我是为老板打工，你必须要有我为老板共同创业的这样一种心态，你要忠诚、要敬业，再加上你的高素质，你不断的学习，我想，你绝对会赢得老板的信任，最后他也会放给你股份。所以这是我给双方的一种期望。
茅理翔——他是商界的传奇人物，人生经历过三次创业，被称为“世界点火枪大王”，一手建立起“中国厨具行业第一品牌”集团。他是家族企业的传承者，成功培养了振兴民企的优秀接班人，创立了国内第一所拥有民企接班人“黄埔军校”之誉的家业长青接班人培训学校并亲自担纲讲师。他是一位学者型的企业家，提出了“三三制模式”、“淡化家族制”、“口袋论”、“企业发展平台论”等一系列家族企业管理的创新经营理念。他也是民族品牌和企业文化的传播者，在全国二十多所大学、政府机关、大中型企业、电台、电视台以演讲的方式传播企业文化，传授缔造民族品牌的成功经验。执著、理性、坚毅、果敢，他的身上始终有一种与生俱来的“冲劲”和勤奋顽强的意志。
主 持 人：李 崑 嘉宾主持：龙永图 博鳌亚洲论坛秘书长 嘉 宾：茅理翔 方太集团董事长 观 察 员：段 磊 北大纵横咨询管理集团合伙人 石述思 《工人日报》要闻版主编
交接班问题关系到民企的生死存亡
主持人：今天做客的这位嘉宾，他曾经预言，中国民营企业下一步最大的危机将是交接班危机，这将是中国企业面临最大的问题。他甚至还说，未来的5到10年，中国的家族企业将有一部分，必然会在交接班问题当中出现消亡的情况。为了这个担忧，他在66岁的时候，开始了人生的第三次创业，创办了中国第一所民企接班人专修学院。他就是方太集团董事长、家业长青接班人学院院长茅理翔先生。
龙先生，我们一直非常关注家族企业的问题，在您看来，交接班的问题是不是现在中国民营企业所面临的最大难题？
龙永图：这次金融危机我认为给我们整个**，特别是对于经济界来讲，提出了一个很重大的课题，就是怎么解决中国的就业问题。一谈到就业问题，马上大家都想到中小企业的问题。民营企业现在经过大概二三十年的成长，现在面临一个重要的阶段就是交班的问题。所以交接班的问题搞的好不好，实际上是关系到很多民营企业生死存亡的问题，今天请来的这位专家，他本身是经营者，又是我们中国研究家族企业管理最权威的一位人士。
主持人：茅先生，刚才龙先生也说了，交接班现在已经上升到中国民营企业一个生死存亡的问题了。我们知道从九几年开始，您就一直在一些高校和企业中去做演讲，现在创办这所学校，是不是跟当初这些经历有很大关系？
茅理翔：我在这六七年当中，在全国各地举行了将近400场的交流，我深深体会到中国的民营企业，它的交接班问题已经非常紧迫了。因为第一代企业家通过20年、30年的奋斗，已经到了这么一个年龄。在我研究过程当中又发现，世界上第一代到第二代，成功交接班的只有30％。我想，假如有70％的企业要在交接班的过程当中消失，那对中国民营企业有多大的打击啊。所以家族企业的交接班问题，已经不仅仅是它企业自身的问题，也是一个**问题。
主持人：您的这个培训学院里，大部分学员都是来自民企二代。外界现在对他们有一个提法，说他们是“富二代”。他们有一个共同的特征，比如说眼界开阔、家庭环境比较优越，而且受过比较好的教育，但其中也有一些人，他们可能有先天不足的问题，导致他们的父辈不可能完全放心地把企业交给他们。我们今天做了一个题板，想请几位都一起来看一下。在这个题板上我们归纳了这些“富二代”他们身上可能面临的问题。第一点，由于环境优越，所以“富二代”不太能吃苦；第二点，容易好高骛远，不切实际；第三点，对复杂的商业环境认知度低，难以应付；第四点，笼罩在父辈光环的阴影之下。
茅理翔：这四种情况会有，但不是主流。从我们学员情况来看，很多人都想接班，但是确实在接班过程中，可能感到有些问题应该怎么样做有点困惑。这些矛盾的出现，需要我们学校帮助他解决。
龙永图：你这个学校也招收父辈？
茅理翔：招收父辈，我们专门有一个班。
龙永图：交接班是一个两方面的问题。你光教接班的人，不教交班的人，可能也有问题。
茅理翔：龙部长讲的非常对，这些孩子都提出来，你不但要给我们讲课，还要给我们的老爸老妈讲课。所以我们其中有一个班叫“老帅班”，“老帅班”就是我们把他们集中叫过来，从我自己的现身说法，怎么样要做到大胆交、坚决交、彻底交，“三交”。
龙永图：从中国改革开放三十多年这样一个时间来看，现在正是大规模交班的时候。但是我觉得你这个还是规模太小，怎么解决整个交接班当中的一些问题？
茅理翔：我在搞这个学校当中体会到，第一意义非常大，但是难度也非常大。因为毕竟原来没有任何可以借鉴的教材、教学的方式。有的企业它在交接班过程当中，比如说孩子，他的成功接班有一个关键，就是建立了自己的团队。那么你要不要老爸老妈原来的那个团队呢？因为这些团队可能有叔叔阿姨、伯伯、表兄表弟，你怎么办？这对矛盾怎么解决？我们都要给他实际方案。所以我提出来一个淡化家族制。
主持人：刚才茅先生谈到了，“富二代”、民企第二代他们身上的问题，现在可能更多的是困惑，不知道应该怎么去接好这个班？我想问一下场下两位观察员，你们来看待民企二代，他们身上都会有哪些问题？
段磊：因为我长期在帮助企业做这样的管理体系的设计，应该有七八年的时间，所以接触到蛮多这样的民营企业的朋友。实际上在我看到的情况可能跟茅先生谈的情况不是完全一样。可能我想到学院的这一部分二代的这种经理人，首先他是有意愿要把企业做好，然后寻求什么样的方法去做好。实际上，还有相当多的企业家的下一代，两种情况比较突出：第一种是还在玩，没有进入状态；还有一类刚才茅先生也谈到了，就是不愿意接班，我所接受的这个教育，包括我的成长路径，跟家族企业的运作不搭调，我不愿意融入这个系统。这两种情况其实我觉得都蛮突出的。
石述思：其实一代和二代的企业家使命是不一样的，一代叫创业，例如茅老师。改革开放三十多年，按照我们民营企业家的生命周期来说，都淘汰五六轮活下来的，所以接班问题当然很重要。但是，毕竟我们全球经济一体化，毕竟现代公司治理结构是未来所有公司的一种使命，第二代承载的这个任务，不是茅老师这样的创业导师能够带来的，我对这堂课存在一定的忧虑。
主持人：你的忧虑在？
石述思：它还是有冒险。这种冒险如果不面向整个**选，仅仅从儿子这个角度选取接班人的话，它会存在着很大的赌博的问题。
龙永图：你这个建议我过去也思考过。我们中国的民营企业交班的时候，为什么不选一个团队，或者一个职业经理人团队来交班？但实际上这个说起来容易，做起来很难。因为我们中国第一代的这些民营企业家，自己打拼出来的，付出了千辛万苦。按照中国家庭的传统 ，血浓于水，所以他辛辛苦苦打出来的家产，让他交给一个自己不认识的职业经理人，这是很困难的一个决定。
茅理翔：刚才这个话题，我在全国各地交流的过程中，很多学者、MBA的学生，过去的观点跟你差不多：你为什么一定要把企业交给儿子？难道没有一个职业经理人比你儿子优秀吗？我说，你提的问题非常对，但是，有五大理由，说明我传给儿子是对的。第一，我传给儿子不是把财富传给他，叫他去享受，而是把财富变成再财富，成为振兴中华民族工业的本钱。第二，我要挑选一个职业经理人可以，但是现在中国职业经理人的阶层还没有形成，我要去挑选一个非常忠诚的、有高素质的又十分敬业的，难度太大。第三，中国的信用体系还不健全。第四，中国的市场经济发展，毕竟还只有二三十年的时间。我对美国的现代企业制度是怀疑的，企业倒闭了他们不管，职业经理人自己的年薪一千多万美金要拿的，这样的制度在中国能行吗？我们在5年前，曾经跟很多企业家交流，他们的观点跟你一样：我是不交给儿子的，我要交给职业经理人。现在至少10个企业家里面，有8个他给我说：你说对了，我现在要交给儿子。所以很多问题，你说的话是对的，但是实践上是行不通的。
石述思：我想请教一个问题，南存辉先生，他也是家族企业，成立了一个“败家子基金”，就防止以后这孩子不争气，把父辈的旗帜没有扛下去，结果变成穷人以后，给他留点儿钱，免得将来受罪。我就问一个问题，怎样避免他交班以后变成败家子？有什么办法没有？
段磊：其实从我掌握的资料，我觉得方太这个接班，整体来说还是比较顺利的。但反过头来想，这个顺利背后，它有个很特殊的原因：茅忠群，现在方太的总经理，这个人本身，第一，茅总跟茅董的这种交班，不等同于我们现在说的一般意义上的交班，实际上在二次创业，“方太”这个品牌开始产生之前，茅总就已经介入了工作。所以说，他实际上是一个二次创业的合作伙伴，而不仅仅是交班的概念，这是这个交班成功的第一个因素。第二个因素，作为茅总来说，他本身是理工科的本科毕业，我了解好像还是理工科的硕士毕业，然后我们现在做的这个企业，又是一个以设备制造为核心的企业，他的专业知识在这个企业里非常容易移植，他很容易成为这个行业的专家。还有一点，从我们看的一些公开的资料来看，茅总是一个相对来说比较稳定、比较内敛，换句话说他是一个能容人的人。如果您找了一个职业经理人，是有这样三个基本素质的话，我想他接班也可能成功。所以我认为这个接班的成功，它有它这种特定的背景。如果不是这样的情况，这种接班能否成功？
主持人：不是每个“富二代”都像小茅总那样，不是每个人都有这样特殊的条件。
茅理翔：实际上这两个问题，从大的角度来看，是对交给自己的孩子还是交给职业经理人之间还有点分歧。茅忠群可能有点特殊性，这对的。我现在在跟踪美国的一些中小企业，他们85％以上都是家族企业，意大利90％都是家族企业，法国、德国、英国至少有60％—70％都是家族企业。所以对这些中小企业的家族企业，世界上也是一个普遍的规律，而且非常清楚，有的已经是第五代、第六代、第十代，就是传给自己的孩子。所以很多问题，我想一定要按照自己的实际情况出发，我刚才说的五大理由，实质上就是中国当前的国情出发的一个现状。
龙永图：这里面还有一个所有权的问题。因为资产、所有权，你交给职业经理人，他就是拿工资，不是股东，我们大多数中小企业都没有上市，都没有成为股份制企业，所以他的家族拥有了100％的企业的所有权。所以他交的时候，当然要交给家族，这一点是完全可以理解的。另外，刚才茅老师讲了，西方国家，哪怕是市场经济非常成熟的国家，中小企业他还交给儿子，这一点很值得我们深思，这个是一个所有制的问题。
建立中国特色的现代家族制管理模式
主持人：交接班的问题，像刚才茅先生也说过，有股份制的问题，也有感情方面的问题。那么家族企业该不该选用优秀的这些职业经理人？对他们的信任度到底应该有多大？我想先问一下段总，因为您接解的企业比较多，在您所接触的家族企业当中，一般来说，像这些职业经理人，他们最高的职位能做到哪一层？哪些职位是绝对不可能给外人去涉足的？
段磊：这里面实际上有五个层次，最下面一层是总监，这个相当于执行层和管理层之间的一个结合层，属于公司的准高层。一般来说，财务总监这个位置，是要由家族企业相对比较信任的人来做。
主持人：实权层。
段磊：对。如果更深一层次就是人力资源总监。人、财这两块一般来说是由内部人员来做。另外在副总经理这个层面，一般来说至少有一位家族成员参与。在首席执行官这块，特别是规模中小型的民营企业，大部分CEO和董事长还是兼任的成份比较多。在董事会中，外部人员，非股东能够进入董事会的可能就更少了。
主持人：茅先生我特别想知道，在方太内部，哪些职位是允许外人涉足，哪些是不允许的？您同意刚才段总的这个意见吗？
茅理翔：绝大多数的家族企业基本上都是段总的这个说法。而方太，比这个已经更加现代化了，董事长是我，总裁是我儿子，总裁以下的所有干部，全部是引进的非家族职业经理人。所以我提出了一个中国特色的现代家族制管理模式。我太太原来跟我一块创业，而且原来的生产、采购、财务全部她管，因为我儿子接班以后，他就要大量引进职业经理人，这样就必须把她淡化掉。很多的职业经理人，连几万吨的钢板的进口权、定价权、采购权，全部都放给职业经理人，这样的一种家族企业，可能也是不多的。所以我说家族企业仍然可以走现代企业制度，但是你的理解不一样。
龙永图：家族企业和现代企业制度并不矛盾。还是要看，比如你这个民营企业的老板非常开明，他可以搞成非常好的现代企业制度。今天讨论这个家庭式企业的时候，并不是说一提起家族企业，大家就想到那种落后的、陈旧的、家长式的管理体制，我们应该对新的家族式企业，有一种耳目一新的看法，而不要用那种传统的观念来看，因为现在世界变化得太快了。
石述思：茅老师刚才说了，到了二代以后，所有权基本上没有什么根本性的改变，还是家族控股，但是它的管理开始了一个现代化的探索，而且是非常行之有效的。但是有一个问题，很多亲人一起创业，会牵涉到董事会，在董事会都有股份，实际上都在决定着公司的某种战略、方向的问题。您现在授权了小茅，怎么样保证他在用这么多外人的时候，得到充分的授权和信任，而不被很多叔叔、伯伯、阿姨，拥有股权的人干扰？靠什么来保证？
龙永图：实际上现在就是讲传统家族企业和现代家族企业的分别。我觉得现在家族企业慢慢要走的一个方向，就是把股权逐渐分散给那些职业经理人。有大量的职业经理人和大量的**公众成为它的股东，这样它才能真正成为一个现代企业。我们中国的民营企业，现在才有二三十年的历史，所以它的股权，基本上是完全集中在创业者手里。创业者在结束自己的使命，要进行交班的时候，当然要交给儿子，当然要交给家庭，这一点也是合乎逻辑的。不然的话，它就不符合现代产业制度最核心的一条，就是产权非常明晰。
主持人：通过刚才茅总的介绍，我们发现茅总是一个非常开明的老板。他除了所有权不能交以外，也是非常提倡要建立现代企业制度的。我们知道段总，您接触了很多职业经理人，他们眼中的这些企业老总是什么样子的？他们跟企业老总之间真有这种信任危机吗？
段磊：作为职业经理人来说，有两个问题现在比较聚焦，谈的比较多。第一个就是所谓信任曲线的问题。其实我们想每个企业在引进职业经理人的时候，都是抱有非常大的希望，所以现在我们中国企业家，所给予这些职业经理人的收入和待遇，在引进的时候有些是非常高的。这个从我们评价购买力来看，甚至比国外的很多还要高。
龙永图：对，相当高。
段磊：但是开始的时候我们可能对他寄予了非常大的希望，比如说是从外企，甚至非常有名的这种企业过来，希望他能够带现代的管理，包括他的经营理念过来。但是过来之后，运作一段时间，因为期望确实比较高，那么可能中间会产生一个落差，所以这时候对他的期望，包括整个家族对他的期望都会下降。这个时候，这个职业经理人会承受的压力非常大。那么再往后，慢慢地大家把他看作正常人了，他也适应了这个环境，大概回升到一年左右的时候，这个职业经理人才能够在这个企业待住。但是有相当大的一部分，可能都等不到这个点。这是很多职业经理人，他担心到企业去的一个原因。第二个原因，就是大家最近跟我谈得比较多的，叫“两年效应”。什么叫“两年效应”？这些职业经理人就想，你这个企业希望我过来，我带的是什么?带的是现代的管理，带的是我的一些基础的体系，我的管理思想、管理工具。过来之后，现在很多民营企业培养的基础人员素质也不低，可能你过来之后，把这套东西移交给我之后，等一年两年之后，我在这个企业存在的价值就降低了。换句话说，我的这种可用性就降低了。所以我们可以看到很多的职业经理人到了企业之后，特别是到很多民营企业两年，或者三年的时间，他就会走掉。
主持人：茅先生，我特想问您，方太有没有这种“两年效应”?
茅理翔：你说的这个情况，个别的也存在。方太有个什么优势呢?确实总裁对下面的人信任度非常好。所以方太的中高层两年效应的有，但是不多，估计在10％左右。职业经理人不要抱着我是为老板打工，你必须要有我为老板共同创业的这样一种心态，你要忠诚、要敬业，再加上你的高素质，你不断的学习，我想，你绝对会赢得老板的信任，最后他也会放给你股份。所以这是我给双方的一种期望。
走精细化道路，让家业长青
主持人：家族企业如果要逐渐做大，其中可能也会有一些弊端开始逐渐显露。如果要是想让它做得越来越好，从家族化向公众化转型，是不是唯一的或者必然要走的一条出路?
茅理翔：实际上这个话题现在也是很多专家在争论的一个问题。我的理解除了股权、上市这条路以外，还有经营权的公众化。方太已经在公众化股权当中，适度地将一些给高层，也可以说已经开放了，但是我们在经营权的公众化做得非常彻底。所以你要企业能够走向现代化，除了这两个，其他具体的一些制度，我刚才说的全面预算管理、人力资源考核、绩效考核体系，等等这些系统的管理模式也要开放，也要公众化，使你的管理走向公众化。
主持人：不知道两位观察员，你们怎么看?
石述思：我相信规律。因为我觉得像茅老师和他的儿子，能把方太缔造成一个，能从家族企业迅速向现代化公司转型，是个小概率的事件。中国有句俗话，叫开放倒逼改革。我觉得并不是所有的民营公司，都具备像茅老师这样的战略性眼光和他的儿子。当然我承认茅老师办这个学校，使很多的家族公司能够尽快完成现代化公司的这种改造，是必须的，是一条路径，但我觉得从一个发展方向来说，上市、并购这种路径可能会更快一些，我个人的意见。
主持人：我们现在已经有两方观点了，我想听听段总您的意见?
段磊：看一下松下，我们大家都熟悉的公司。我这里有一个数字，松下，家族企业，最早它的控股是家族100％，到了1950年，它的家族控股降低到43％，这个接近于我们一个准绝对控股的水平，松下还是实际控制人；到1955年，它下降到20％；从1955年到1975年，整整20年时间，最后它的家族控股数字是下降到2.9％。用20年做完了这件事，也可见其中心灵的挣扎和碰撞。所以我比较同意龙部长的观点，改革的过程肯定是渐进的，但是未来它会转向一个公众化的公司，我想这可能是一个长远的成长之道。
石述思：我也最后补充一点，我也完全赞同龙老师的意见，中国的改革不怕慢。所以要想咱俩说的事成立，在呼吁我们的家族企业改变DNA之前，我强烈地呼吁，改变让这个DNA能够顺利茁壮成参天大树的阳光、空气、水和温度。
主持人：好，谢谢。
龙永图：我特别想研究一下德国、日本、意大利这些国家的中小企业，为什么打造了一个全球最好的制造业。家族式企业未必不好，我今天就是要为家族企业说点话。我认为家族企业是中小企业最好的一种管理模式之一，我不能说是最好的。
茅理翔：我要鼓掌。
龙永图：所以这样的话就有意义了。前一段时间有些民营企业为什么垮了?就是受**上这个浮躁之风，每个企业都想上市，每个企业都想兼并人家，都想做得非常大，最后根本没有这种能力。所以这些问题都是我们应该很好的研究的，这样使得我们的中小企业能够真正走一个精细化道路，而不像我们过去二三十年，很多民营企业大浪淘沙，淘汰得太多了。今后我觉得还要走得更稳一点，这样我觉得我们中国的经济才会真正成熟起来。
主持人：我们知道茅先生写过一本书，叫《家业长青》，现在它的第二册正在创作当中，据说也快出版了。我们在这里也要送您一本书，跟您的书名很像，叫《基业长青》。我们希望把这本书送给您，同时也把这份祝福送给中国所有的民营企业家们，希望他们越走越好。
