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在《诊断丝宝》一文中，作者为我们勾划出了丝宝目前所存在的五大现实问题：市场变异上的、品牌规划与**上的、营销费用上的、产品研发上的和人员管理上的问题。通过归类分析，我们不难发现，丝宝之所以会出现作者所述的若干症结，其问题的问题就在于如下两大方面： 其一，丝宝缺乏切实可行的品牌及营销战略规划，以至使自己迷失在了怎么走、怎么出招的方寸间，少了章法。如，“风影”去屑洗发水、“顺爽”超顺洗发水，就分别与丝宝的当家花旦“舒蕾”的止痒去屑品种、柔顺靓丽品种形成了内讧争市场、*饭碗的局面。 其二，相对上述之外，丝宝还缺乏资源整合的能力。如：在丝宝营销费用高昂、人员管理难度大的背后，就有着丝宝缺乏资源整合的渠道运营的问题。 要解决《诊断丝宝》一文中的丝宝５大问题，必须从一开始就得站在前述的高度。因为，只有从战略规划和资源整合的层面开出了诊*丝宝的处方，丝宝的问题才能得到更好的根*。为了更系统的解决问题，并使各子问题的解决方案形成更互动的助力，笔者在这里引入一个新的实效战略工具Ａ－ＭＣＲ。 A-MCR：一个解决企业难题的战略工具 A-MCR即营销全沟通，它是在传统重物流渠道与信息传播渠道的基础上，兼顾需求与竞争、衔接局部与整体、照顾自身与企业利益关系人，等等而发展起来的一种新型实效战略工具。 Ａ－ＭＣＲ认为，一个企业的主体竞争力来自五个方面：物流渠道竞争力、服务渠道竞争力、促销互动渠道竞争力、信息传播渠道竞争力、品牌渠道竞争力。与此相应，它就由这五个渠道构成。 如下图所示，Ａ－ＭＣＲ带有明显的战略及资源整合性特征，尤其适合企业营销、管理及竞争力诊*。在将它运用在丝宝的时候，笔者将**结合《诊断丝宝》一文所提供的丝宝素材进行对应和归类的阐述，而不是一一罗列Ａ－ＭＣＲ五渠道所包括的内容。品牌规划与重组 对品牌来说，A-MCR的观点是，假如企业现有的品牌已具备一定的消费号召力，并欲往上、下游延伸自己的适宜市场的时候，此时，就应该将此品牌推上总品牌或主品牌的位置，产品延伸的品牌范畴应该作为子品牌或单*的品牌出现。在进行品牌延伸与扩张的时候，除了自己处于**的**地位，同时需要为对手构筑品牌准入壁垒等特殊的情况之外，一般都需秉承目标细分市场不重复、不竞争的补缺原则。要是某企业的衍生品牌已构成了这种事实，那就必须按这个原则进行规整。 纵观丝宝由“舒蕾”、“美涛”、“洁婷”、“柏兰”、“风影”、“顺爽”、“伊贝爽”等构成的多品牌战略，“风影”的去屑洗发水、“顺爽”超顺洗发水已分别与丝宝事实上的主导品牌-“舒蕾”的止痒去屑、柔顺靓丽品种，形成了市场重复和竞争冲突。同时，同以清爽洁净为品牌诉求的“洁婷”与“伊贝爽”卫生巾之间，也存在这般的明显情况。海飞丝、飘柔、潘婷、夏士莲等强敌环伺，拉芳、飘影等次线品牌奋起直追，处于前后夹击中的丝宝却还在进行品牌内讧、自己同自己*饭碗，显然，品牌规整已迫在眉睫。 笔者认为，丝宝的品牌可参照下述建议进行规整。 一、为旗下同类别的产品品牌进行再定位。 具体可参照如下三个途径： 1、使互相构成竞争的品牌，拉开适应消费受众的层次，以不同的品牌分别攻向**、中端乃至低端的细分市场。这**，将依据品牌的价格形象档次、理念诉求差异等进行体现。 2、按同一消费市场，不同的需求类别，进行品牌功能诉求的再规划，以分别匹配不同的适应市场，与此同时，原来品牌功能诉求形成冲突、适应受众层次又没有拉开的产品就应该逐渐淡出市场。 3、为了实现所重新规划过的品牌的顺利转型，在进行品牌规整之初，应充分考虑和结合原品牌消费者拥有量的大小、价格档次形象的高低等即成因素，以减少品牌转型的难度，以利用原品牌所具有的消费号召力。 可以从上述看出，上述的品牌规整途径，对现在的丝宝而言并非是能够单*采用的，而是存在一个互相结合、穿插引证的过程。 二、收缩品牌，暂时存封一些市场阻力大、利润贡献率较低的品牌。 在丝宝2001年的销售额中，“舒蕾”能以75%的销售额贡献率占据**的主导品牌地位，固然和“舒蕾”的入市时机较好，打造时间较长等等有关系，但同时也离不开如下这个因素。 以前的八***、现在的七***，对丝宝来说，都显得品牌群过大、战线过长。以至，丝宝在资金、人力等营销资源的使用上捉襟见肘、包袱过大。在这种情况下，丝宝就势必会在各品牌的营销投入上有所厚有所薄，有些品牌的前景也就自然堪忧了。而且，在一定的期限内看来，如果目前已显疲态的丝宝仍然坚持这种有些吃力不讨好的庞***群策略，由于是自己的儿子总得抚养的原因，这又难免不影响到对主要赢利品牌的维护和发展。丝宝结合上述品牌规整方式进行品牌收缩，已显得相当的必要。 物流的规整 通过前述可以看出，A-MCR中的物流是个泛物流概念。因为A-MCR的物流观点是，在从供应商、制造商、各级分销商、终端商到消费者的完整销售链中，产品力的大小、价格的适宜性和竞争性，本身就是使产品顺利转化成商品及货币的重要力量。对分销商的选择、对分销商及销售人员的激励与监管亦切实的关系着销售链的转动、物流链的畅通，而对货品的运做、对物流配送力量的组建和利用，本身亦充分的承担着物流的职能。有鉴于此，A-MCR认为，物流的**畅通性、运营成本经济性及良性与否，关键就看上述各要素间的协配性跟整合力，如果是一个多品牌运做的企业，里面就极可能牵涉到销售链各环节、物流各要素间的规划与重组。 从《诊断丝宝》一文中纵观丝宝的物流渠道现状，多品牌运做的丝宝显然就存在着要素不协配、未经过充分整合的明显缺陷。 一、提升产品力 丝宝在产品上的最大问题主要来自不力的研发上。但是，如果细分来看的话，则**表现在如后三个方面：其一，同一品牌产品的品种及功能延伸，被多品牌扩张阻缓了步伐；其二，对原有产品的升级换代迟缓；其三，在产品研发上重视不足、投入不足，创新储备产品少。回头再看丝宝对手宝洁、联合利华迥然不同的对待产品研发的态度，丝宝的危险便可想而知。 丝宝要想扭转自己日渐不利的竞争地位，必须就得解决上述的三个细分问题，就必须以品种功能延伸、升级换代、创新产品储备等事实说话。显然，这里面又牵涉到了一个有关产品研发的原则，那就是竞争导向和消费需求导向相结合。 二、让价格成为物流润滑剂 价格，可以说是物流渠道中一个非常有力的促销工具，因为它直接关乎消费者的接受能力、各渠道环节的利润体系和竞争力。但在丝宝，价格却成了其行市的阻力。“风影”、“美涛”、“洁婷”等品牌一直都难取得实质性的市场地位晋升，和它们的高价位策略就脱不了干系。 一边是功能诉求重叠、竞争性大，品牌形象没有取得对应的突破，一边却是高价位的价格形象，显然，丝宝已经进入了对旗下品牌赢利能力期望值过高、对竞争及需求认知不足等误区。丝宝旗下各品牌价格的调整已势在必行。其当家花旦“舒蕾”的表现，或许就能为丝宝的价格调整提供一个思路。 市场零售价维持在15元/200ml左右的“舒蕾”，其叱咤市场多年的事实，从一个侧面证明了丝宝这个企业品牌旗下的产品品牌的价格形象档次，目前还大致局限在中等价位上下。如果这个情况根据更多的资料分析证明是正确的话，那丝宝的七***，就将面临价格上的全线下调。当然，其中有两点需要特别注意甚至是另当别论。 其一，对同产品类别的品牌而言，应该对它们进行详实而科学的品牌评估，以确定它们在消费市场、在竞争中的品牌地位和它们更适宜的细分市场，以明确其中的具体品牌是更适宜往高走，还是更适宜往低走，抑或是维持不变。 其二，出于市场综合占有率、企业赢利能力等角度考虑，保销售和市场份额的，但赢利能力不强的品牌应该有；保持高利润率，但市场份额可能不够大的品牌也应该有。因此，丝宝应该多考虑如何实现旗下品牌的营销互助，如何在内部的旺销和相对滞销的品牌之间实现“搭车”销售。 三、通路体系的整合 就丝宝目前的通路体系而言，存在一个显著的特征。那就是通路成本及风险过大。结合《诊断丝宝》一文所提供的资讯来分析，造成丝宝通路体系的营销费用占其年度销售收入1/3的大致原因有：沿袭人海战术，而为各品牌进行营销服务的人力资源又得不到整合利用与有效激励及监管，使人力资源成本成占据了其通路成本的大头；以直营等方式采取了渠道自营和渠道他营相结合的复合型通路模式，营销资源配给和营销支持两大方面的投入要求都很高；旗下各品牌间的通路资源缺乏共享，致使物流配送、仓储等资源的浪费成本居高不下；对应品牌的市场通路缺乏与受众匹配的规划，盲目的铺货上架，无端的造成了营销资源的浪费；等等。 从上述问题可以看出，丝宝通路的弊端并非仅由具体运营所致这么简单，追本朔源，还显示出了丝宝目前的业务流程乃至组织架构都存在一定的问题。要较好的解决上述问题，首先就得进行业务流程和组织架构的重组。鉴于篇幅所限，在这里笔者谨提供一些思路。 业务流程重组方面：①各品牌间的物流配送力量、仓储、自营市场的运营管理机构、卖场直销人员、终端支持等等资源要能共享②让分销商承担起可以胜任和应该承担的责任③要注意业务流程中时间、管理、物流、商业欺诈损失等成本构成的优化④鉴于丝宝各品牌的具体特征，各品牌可能乃至是适宜采用不同的分销商。但一定要注意业务流程快速、**、畅通、经济、适配、可控制的特点。 组织架构重组方面：丝宝目前的业务组织架构已呈现出老化的特征，这具体表现在“舒蕾”外的其它次线品牌得不到销售人员的切实重视；人员流失违背了“工作淘汰人”的良性原则；相关人员归属感差；分支销售机构权利和实际任务失调，并缺乏权利制横等特征；组织架构机制有碍员工进取晋升等等等等。要较好的解决这些问题，使组织架构扁平化，提速市场反应质量及机制；采取授权经营和成本层层分解的方式，将内部的平行及上下级组织架构互相市场化，按平等经济契约建立新型的组织机制，以将销售队伍与丝宝的发展更好的捆绑在一起；增强淘汰和竞争机能……都是需要尽量做到的。与此同时，这又牵涉到监管、激励体系的变更设计。 服务就是竞争力 在A-MCR中，它将对社会，对销售人员，对分销商、终端商、**利润产生客户的服务，一起纳入了服务渠道的范畴。就销售及其管理人员的流失甚至是营销费用的居高不下，一些服务营销的抗性来说，A-MCR认为，其中的一个非常重要而直接的因素，就在于服务的抗性，就在于没有能拿出充分而适配的措施，对销售人员及消费者等利益关系人服务对位，没有服务好。> 结合《诊断丝宝》一文对人力篇节的**叙述，回头再来看看丝宝，丝宝的第一消费者－员工归属感差，晋升及发展空间有限，官僚和裙带风气滋生，积极性、创造性有损等等，都是服务营销意识不足的切实表现。本处的解决思路，不妨参照上节物流部分的相关内容。 促销互动 A-MCR的促销互动渠道，包含了对分销商、终端商、消费者等各环节的促销行为，其中的一个显著特征是，促销不但承担起了沟通利益关系人，达成利于销售、利于品牌发展的责任，更重要的是，还在A-MCR中所有的组成渠道中起到了纽带的作用，使原本较为分散、*立的组成渠道变得互动、互助、整合与经济、**起来。A-MCR同时认为，之所以会出现所谓的促销陷阱和促销投入高产出低的情况，其中一个非常重要的原因是，当事企业缺乏对促销及其应急性促销的认识、教育和战略规划，造成了促销的散、乱、仓促及被依赖性强的特征，违背了促销活动的利己排他性、系统性、效果延续性、适应性等等大的原则。 有鉴于此，结合可知的丝宝促销情况来讲，丝宝目前促销上存在两个明显的问题。其一，在终端促销上，多年以来没能取得多大的突破，一边是和人比拼力度、投入巨大，一边是效应日渐不佳。其二，促销规划和设计力不足，不象宝洁、联合利华等对手，能做出在业界、在消费市场都深具影响力和效果的活动。具体情况具体分析，笔者认为，丝宝改进促销提升促销力的途径可参照如下两个思路。 其一，对堆头、黄金货架等的争夺呈白热化激烈，店头ＰＯＰ等方面的竞争更是争奇斗艳，甚至连店门前的直销活动对手也是扎堆拥挤，可以想见，企业要想在硬终端的促销上取得较为满意的效果已经是难上加难，鉴于此种情况，对软终端力量的强化，就成为了一个突破终端促销效果瓶颈的途径。如：适当弱化硬终端等方面的投入，将这部分资金省出来，以促使自己的产品受到终端营业推介人员的**推介；增加培训机会，以提高营业推介人员在产品知识、推介技巧上的素质，提高成交率等等。但，这并不是讲硬终端就不要了，相反的是，丝宝还应该在硬终端投入可能弱化的情况下，多做些强化终端导购竞争力的事。如使一些中小卖场统一换上丝宝特许直营店的店招等等。 其二，强化促销规划的意识，根据自己各品牌产品的具体市场实情、消费者在促销活动中的消费心理及习惯，可以预见的竞争对手的促销脉络，制定自己长期而有序的品牌促销活动；根据自己产品行市中容易出现问题的时节，对手的突兀促销举措，制定应急性促销方案；等等这些，对丝宝都是具有必要性和实在的价值的。不过，其中要注意掌握一些容易被人忽视的促销细节，如：将分销商切实的吸纳进来、行动起来形成促销合力；活动要尽量吸引最大多数的目标受众参与；要注意激发与延续促销效应；要加强对促销活动的过程监管，以避免促销资源的浪费等等。信息传播牵引口碑和销售 就信息传播渠道而言，A-MCR的观点是，各构成渠道的各环节都是信息传播的载体，其中还包括了销售人员、营业推介人员、服务人员、投诉受理人员的说辞等软性宣传。A-MCR同时还认为，所有这些的传播作为，都是为了使消费者等利益关系人形成利于自己销售和品牌价值提升的好口碑，既然如此，信息传播的首要目的便是树立自己有销售力的好口碑，就应该在规划和设计传播的时候，着重提炼自己可能差异化乃至优于对手的、消费者等利益关系人所需求的“买点”，并通过对这些“买点”的传扬来策动消费者等利益关系人宣扬自己、选择自己。 纵观丝宝“舒蕾”以外的信息传播活动，除了“风影”的命名影响较大，在消费者尤其是在网友中影响较大、流传较广，其郑伊建、古天乐篇广告给人影响较深外，其它子品牌的广告都有些藏头漏尾。尽管如此，“风影”的广告和“美涛”乃至“舒蕾”等其它品牌的宣传，仍然因产品缺乏*特的买点提炼，产品品牌缺乏个性的内涵及形象的宣扬，而有着销售力不够的情况。加之，丝宝又不可能也不适宜在某品牌身上押下重宝进行“豪赌”，其传播效应自然容易比宝洁、联合利华等强敌的逊色多了。 要解决这些问题，有几点是丝宝所必须注意甚至是做到的。 其一，结合品牌的再规划，所针对的细分受众特征及竞争对手的实情，提炼产品*特“买点”和品牌的个性内涵。 其二，以*特的诉求和前述渠道环节的适配举措，吸引对应消费者参与进来，进行体验式营销。 其三，抓住典型示范户的良好反应，并放大他们的反应，以为自己形成一个销售半径尽量大的受众关系圈。再以消费者联盟这个圈，去圈其他消费者、其它品牌的顾客就容易多了。 其四，“舒蕾”、“洁婷”等既然都是丝宝的旗下品牌，那它们除了在直接的销售上互相“搭车”外，在广告上捆绑也是可能的。出于提升广告产出的原因，丝宝要学会整合各子品牌间的信息传播活动。这，不要管别人做没做过。 所有的这些，都是在丝宝系统的战略规划中铺开的。丝宝要走出泥沼，走向自己的丝绸大道，也需要自己通下决心、痛下苦功一步步脚踏实地的走。作者简介： 李政权,实效营销方法论"A-MCR营销全沟通",品牌超速发展方法论"BF-MR品牌信仰",弱势品牌成长方法"弱势营销"创研及实践人,曾为近百家各型企业提供过有关销售及管理、品牌构建及管理、业务流程重组、发展战略等咨询顾问及其销售培训等服务，其中又尤以中小企业为主要服务对象，是客户心中"能与企业共成长同患难的'实效专家'",主流财经刊物眼里的"营销实战专家".其现为多家企业营销及发展战略顾问。专著《弱势品牌的弱势营销》即将结稿推出。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0871-6691162，电子邮件：1st_power@sohu.com |
