如何处理骨干员工离职

2011-08-03来源 : 互联网

我认为,在实践中,作为人力资本总监应该按以下思绪和方式来解决该问题:

1、选择保密沟通

员工选择告退,必然有其原因。我们应该起*了解员工因为什么告退,告退的目标是什么,以便有的放矢。

平日,在与员工沟通前,应进行充裕准备。起*,要留意选择合适的人;其次,留意选择合适的时候和所在,这两点的选择以保密为*要原则,如许能给员工改变主意的余地。*后,要揣摸出员工告退的几种可能,而且要针对揣摸的效果制定分歧的谈话策略,以加强谈话的***。

在与员工沟通时,要贴心贴腹。*次沟通时,应偏重从员工的角度出发,以咨询为主,尽可能周全的把握员工告退的真实原因。二次沟通前,要进行人才价值评估,权衡该员工为单元带来的效益,及外聘同类人才的成本,从而较量争论出公司为能留住该员工而愿意付出的成本;二次沟通时,从公司的角度出发,以陈述为主,尽可能地申明员工对公司的主要性及公司对员工的承认度,同时注解公司为留住员工而愿意付出的成本。

在与员工沟通后,应自动联系员工,认识员工的设法主意,同时也为公司制订下一步策略争夺时间。

2、把目光投放于内部人才和人才市场,**借助于猎头公司

这一点在沟通失败后**采用,然则在实践中,一般从焦点员工提出告退时便*先行动,它的*要目的是权衡聘用该类人才的成本。而且,平日核心人才流失,内部提拔的方式很难奏效,是以,应该**借助于猎头公司寻找焦点人才的替代者。

经由过程以上两个方面的工作后,一般会发生三种分歧结果:1、该员工继续在本公司工作;2、公司经由过程内部提拔选拔工作替代者;3、公司经由过程外部雇用选拔工作替代者。

无论泛起哪种效果,这只是事宜的解决,然则对于公司*理者来说,显然应该考虑的不仅仅是事宜的自己。假如该员工继续在本公司工作,则公司应兑现先前**,实时解决员工在沟通时提出的问题,而且采取响应措施淡化此次事宜,将事宜的负面影响降到*低。假如*终该员工照样选择了告退,公司也应支撑员工的选择,而且依法为员工解决相关的去职手续;同时要依法维护自身好处,积极地去完成交代工作,告之员工所应遵守的合同、规章轨制等。

3、完美劳动合同

劳动合同是在劳资两边权利和义务对等的情形下签署的,具有司法效力。

一旦泛起劳资胶葛,公司应积极行使法律来维护自身好处,而这一根蒂根基是公司必需*先完美劳动合同,在正当的根蒂根基上,明白双方的权力和义务。一般对于涉及手艺、贸易秘密等事项,公司可以在保密和谈中明白双方的权力和义务,从司法上保障公司的好处。

4、按期开展工作剖析

工作剖析是人力资本管理各项*理职能的根蒂根基,它的感化是多方面的。起*,进行工作剖析,能明白各个岗亭的职责,从而能确定各个岗亭重要水平,是以能界说什么样的人才是公司的焦点人才。其次,可以凭据工作剖析的效果,开展薪酬查询拜访,制订薪酬轨制,保障公司焦点人才具有竞争性的薪金待遇。*后,凭据工作剖析的效果,明白核心人才的绩效评估尺度,竖立弹性的工作机制。

优越的企业文化能增强企业员工的凝集力,从而有用地防止员工的流失。具体可以从以下几个方面培育种植提拔员工的凝集力:

1、执行内部导师制,使公司员工之间形成纽带,在快速培育种植提拔公司所需人才的同时,也加强了公司员工的凝集力。

2、竖立弹性的激励文化,即凭据员工的需要设计分歧的激励办法,包孕物质激励和精力激励。针对焦点人才应以精力激励为主。

3、尊敬离职者,一定离职者的成就。这一点,轻易被很多公司忽略,然则很主要,因为去职者有可能会成为公司未来的客户,也有可能未来会从新被公司聘用。同时,尊敬离职者能培育种植提拔员工对公司的承认度,从久远来看,照样有利于公司的计谋利益的。

对策

因为4位劳动者的工作岗亭不同,对企业资本的节制力分歧,人力本钱价值分歧,在人才市场上的稀缺性分歧,给这家公司带来的现实影响分歧,所以处置惩罚方式也不尽沟通。作为人力资本专业人员,在处置惩罚员工告退时,应该做好以下工作:

1、做好去职面谈

在查询4位提出告退请求的员工工作绩效情形和工作能力评估效果的根蒂根基上,开展“一对一”面谈,认识其告退原因,并告之其劳动合同内容以及告退需承担的责任。对个中的高绩效者或高能力者,特殊是手艺总监、发卖经理等职位工作人员则应全力挽留,如许可以让告退员工体味到企业对他们的正视,同时让其他员工能感触感染到企业对他们的尊敬。当然,如许做的*要目的是留住告退员工,即使无法留住,也要尽可能做到“穷力尽心”,因为去职员工是公司将来再雇用的*合适人选。事实注解,与招聘新员工比拟,企业再次招聘离人员工的成本仅为前者的一半阁下。同时,在投入工作后的第一个季度,这些“吃回头草的老马”的临盆效率比那些“新人”要高40%阁下。据统计,“财富500强”企业经由过程积极返聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

具体来说,对于手艺总监王某,可由总司理钱某亲自面谈;对于发卖经理孙某,可由人力资本总监与其面谈,以认识王某和孙某去职的真实原因,特殊是去职后的去向。假如王某和孙某进展放松一下或者是有私事要处置惩罚,公司可以与之协商,放置一个时候段的带薪休假,并连结联络,直到他们返回公司。

假如王某和孙某进展到非同业单元获得更好的职业成长机会,且去意已决,可以连忙批准他们的告退报告。不外,可以要求他们在去职前匡助公司与人力资本总监一路考察接棒人,搞妥交交班事宜,如手艺或信息的转移和传递等,并在完成违约责任了债,如交纳违约金等之后,欢送告退员工去职。对于采购主管李某,可由人力资本高级司理与之面谈;对于车间工人周某,可由人力资本管理人员与之面谈,认识辞职原因和下层可能泛起的问题。

2、反省企业存在的问题,实时改善

在本案例中,因为这家公司未能进行前瞻性的人力资本规划,而且未能实时把握员工思惟动态,致使在面临人力资本危机时,对照被动。是以,该公司应尽快完美工作规划,以有用预防雷同情形的再次泛起。

3、提高员工违约成本

应凭据员工岗亭差异与其签署劳动合同。一般而言,焦点员工的劳动合同刻日应较长,以尽可能包管核心人力资本的相对不乱性;对于那些节制较多企业资本的员工,还需与之签署竞业避止条目。条目中的违约责任补偿,应与年薪成正比例关系,或者续签较历久限的劳动合同,提高员工的违约成本。

4、构建常识管理系统

构建常识管理系统,规范操作流程,对工作进行分化和细化,削减核心员工对企业信息和手艺的节制力,有用减罕用人风险。同时,降低对任职者的要求,降低薪酬水准,缩小人工成本规模。

5、执行AB角轨制

在一些员工流失率较高的企业,可以考虑执行AB角轨制或者接棒人计划,即A角以一类工作为主,B角在这类工作方面是A角的助手。一旦A角出差或去职,B角可以实时代职或补缺。同时,每位员工必需培养本身的接棒人,无法培训出合适接棒人的员工将不得升迁。

一旦出现劳资纠纷,公司应积极利用法律来维护自身利益,而这一基础是公司必须*先完善劳动合同,在合法的基础上,明确双方的权利和义务。一般对于涉及技术、商业秘密等事项,公司可以在保密协议中明确双方的权利和义务,从法律上保障公司的利益。

4、定期开展工作分析

工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础,它的作用是多方面的。*先,进行工作分析,能明确各个岗位的职责,从而能确定各个岗位重要程度,因此能定义什么样的人才是公司的核心人才。其次,可以根据工作分析的结果,开展薪酬调查,制定薪酬制度,保障公司核心人才具有竞争性的薪金待遇。*后,根据工作分析的结果,明确核心人才的绩效评估标准,建立弹性的工作机制。

良好的企业文化能加强企业员工的凝聚力,从而有效地防止员工的流失。具体可以从以下几个方面培养员工的凝聚力:

1、实行内部导师制,使公司员工之间形成纽带,在快速培养公司所需人才的同时,也增强了公司员工的凝聚力。

2、建立弹性的激励文化,即根据员工的需要设计不同的激励措施,包括物质激励和精神激励。针对核心人才应以精神激励为主。

3、尊重离职者,肯定离职者的成绩。这一点,容易被许多公司忽略,但是很重要,因为离职者有可能会成为公司将来的客户,也有可能将来会重新被公司聘用。同时,尊重离职者能培养员工对公司的认可度,从长远来看,还是有利于公司的战略利益的。

对策

由于4位劳动者的工作岗位不同,对企业资源的控制力不同,人力资本价值不同,在人才市场上的稀缺性不同,给这家公司带来的实际影响不同,所以处理方式也不尽相同。作为人力资源专业人员,在处理员工辞职时,应该做好以下工作:

1、做好离职面谈

在查询4位提出辞职请求的员工工作绩效情况和工作能力评估结果的基础上,开展“一对一”面谈,了解其辞职原因,并告之其劳动合同内容以及辞职需承担的责任。对其中的高绩效者或高能力者,特别是技术总监、销售经理等职位工作人员则应尽力挽留,这样可以让辞职员工体会到企业对他们的重视,同时让其他员工能感受到企业对他们的尊重。当然,这样做的主要目的是留住辞职员工,即使无法留住,也要尽可能做到“仁至义尽”,因为离职员工是公司未来再招聘的*合适人选。事实表明,与雇用新员工相比,企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右。同时,在投入工作后的第一个季度,这些“吃回头草的老马”的生产效率比那些“新人”要高40%左右。据统计,“财富500强”企业通过积极返聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

具体来说,对于技术总监王某,可由总经理钱某亲自面谈;对于销售经理孙某,可由人力资源总监与其面谈,以了解王某和孙某离职的真实原因,特别是离职后的去向。如果王某和孙某希望放松一下或者是有私事要处理,公司可以与之协商,安排一个时间段的带薪休假,并保持联络,直到他们返回公司。

投稿/约稿/频道合作/广告投放 固话:010-62298476 EMAIL:mengxianghui@hc360.com 联系人:孟女士如果王某和孙某希望到非同业单位获得更好的职业发展机会,且去意已决,可以立刻批准他们的辞职报告。不过,可以要求他们在离职前帮助公司与人力资源总监一起考察接班人,办妥交接班事宜,如技术或信息的转移和传递等,并在完成违约责任清偿,如交纳违约金等之后,欢送辞职员工离职。对于采购主管李某,可由人力资源高级经理与之面谈;对于车间工人周某,可由人力资源管理人员与之面谈,了解辞职原因和基层可能出现的问题。

2、反省企业存在的问题,及时改善

在本案例中,由于这家公司未能进行前瞻性的人力资源规划,并且未能及时把握员工思想动态,致使在面对人力资源危机时,比较被动。因此,该公司应尽快完善工作规划,以有效预防类似情形的再次出现。

3、提高员工违约成本

应根据员工岗位差异与其签订劳动合同。一般而言,核心员工的劳动合同期限应较长,以尽可能保证核心人力资源的相对稳定性;对于那些控制较多企业资源的员工,还需与之签订竞业避止条款。条款中的违约责任赔偿,应与年薪成正比例关系,或者续签较长期限的劳动合同,提高员工的违约成本。

4、构建知识管理系统

构建知识管理系统,规范操作流程,对工作进行分解和细化,减少核心员工对企业信息和技术的控制力,有效减少用人风险。同时,降低对任职者的要求,降低薪酬水准,缩小人工成本规模。

5、实行AB角制度

在一些员工流失率较高的企业,可以考虑实行AB角制度或者接班人计划,即A角以一类工作为主,B角在这类工作方面是A角的助手。一旦A角出差或离职,B角可以及时代职或补缺。同时,每位员工必须培养自己的接班人,无法培训出合适接班人的员工将不得升迁。

投稿/约稿/频道合作/广告投放 固话:010-62298476 EMAIL:mengxianghui@hc360.com 联系人:孟女士

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