企业危机管理模式探讨

现代社会经济发展的特征之一，是企业 危机管理模式在数量上的增加以及在影响程度上的加深，危机管理成为企业管理的重要内容。企业危机管理存在诸多问题，需要在企业内部构建动态危机管理模式。将危机管理能力视为企业核心竞争力的构件之一，寻求危机状态和正常状态下统一管理的模式，在制度层面上防范和控制危机，更好支持企业的长期战略。从时间、制度和策略三维论述企业动态危机管理模式构建的基本问题，为企业构建动态危机管理模式提供一个基本框架。 一、提出问题 上世纪八十年危机管理进入企业，并受到企业界的关注。但时至今日，危机管理在概念上的朦胧，在内容上的苍白状态没有得到根本改变。二十多年来，世界社会经济环境发生了*大变化，特别是经济**化、信息化对企业经营管理产生了深刻的影响。 1997年由亚洲金融风暴所引起的多米勒骨牌效应导致**性的经济危机，危机来势的速度与破坏力是众多企业所始料不及的，从8月7日恒生指数创下16800多点高位到10月28日跌至9000点左右，港股市值损失超过2万亿港元；受到危机冲击仅日本企业破产就达16000多家。危机从泰国、香港、韩国到日本*后波及整个世界，给全世界企业造成的损失是难以计量的。 2001年发生在美国本土的“9・11”事件，其影响波及世界范围内的企业，企业破产和经营萎缩使世界损失了近1000万个就业机会。美国保险公司仅为生命和财产损失支付的保险金总额就高达400亿美元；中国民航业经济损失总额超过20亿元人民币；据***的报告，2001年世界经济的增长率降低一个百分点，损失达3500亿美元。 2003年始于中国的“SARS”使中国国内旅游企业损失达556亿元；交通运输、零售、酒店和餐饮等相关行业经营严重萎缩，如民航国内航线、**航线和港澳地区航线完成客运量分别下降80.6％、84.5％和88.1％。中小企业在SARS中面临*大生存危机。 2001年位居《**》世界500强的第16位的安然公司与其关联企业的关联交易及相关信息披露上均出现重大问题。利用关联企业结构，使用财务手段扩大企业规模来避免直接的企业负担，隐藏债务，大规模操纵收入和利润额，采用模糊会计手法申报财务报表，欺诈、误导股东。安然股价由*高时每股90美元狂跌至每股26美分，标准普尔等公司将其债券评级调降为垃圾债券，市值由近800亿美元缩至2.68亿美元，*终不得不向纽约破产**申请破产保护，破产资产总额高达498亿美元，创下美国历史上*大宗的公司破产案记录。安然的破产是企业内部原因导致企业危机的一个典型案例。由此还引发了安达信，世界第五大会计师事务所的诚信危机，原因是帮助安然公司“造假账”而失去了公司立足之本的诚信。70％美国合伙人另谋出路，海外公司纷纷易帜，大量客户流失，内忧外患，众叛亲离，**老店就这样毁于一旦。随后世界五百强排名第六的世通也爆发了财务丑闻的危机，承认至少有38亿美元的支出被做了手脚，用来虚增现金流和利润，*终以1070亿美元的资产、410亿美元的债务创下了美国破产案的历史新纪录。这三个**大企业引发危机的内部原因是十分复杂的，既有诚信、财务制度、监督的原因也有投资战略和经营管理的原因。 信息产业特别是互联网的发展使人类活动的各个领域从形式到内容均发生了深刻的变革。符号经济、虚拟经济与实体经济相对独立运动的速度、泡沫经济膨起与破灭速度远远超过人们预期的速度，产品、资本、原料、人才市场的运行方式、速度、要求与传统运行模式相去甚远。企业处于瞬息万变的经营环境中。面对突如其来的变化，如果在思想观念上没有足够的认识，在组织结构上、资源分布上没有足够的准备，在经营战略、策略、理念、模式、措施及手段上没有适时调整，企业危机的发生将是必然的。 在当今的社会经济环境下，突发事件发生的频率升高，突发事件造成企业经营困难、甚至危机或破产的案例增加。在这样的背景下，加强企业危机管理的必要性和重要性日显突出。 二、企业危机诠释 1.危机理解的综述 下面列举一些学者和文献对危机概念的理解。 巴顿认为，危机是“一个引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成*大的损害” 奥陀・罗宾革则认为危机是，“导致一个组织陷入争议，并危及将来获利、成长甚至生存的事件”。 罗森塔尔和皮内泊格则给出了一个更广泛的危机概念，“危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。” 美国学者罗森豪尔特认为危机是指，“对一个社会系统的基本价值和行为准则框架构成严重威胁的，不确定性极高的情况下必须对其做出关键决策的事件。” 《美国韦氏大词典》的解释是“需要快速做出决策的，否则会遭受*大损失的处于事态发展转折点的事件。” 显然，以上关于危机的理解是不一致。但我们可以据其推理出危机的一些基本特征。 2.危机的特征 突发性。许多危机爆发往往超出了企业的预料。 威胁性。威胁到企业组织基本目标的实现甚至威胁到组织的生存。 风险性。不确定性或随机性，至多是预计其可能状况，但不能完全避免。 紧迫性。当危机事件出现时，企业对该事件作出反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。 双重性。危险与机会共存，一次危机若没能及时妥善的处理将造成更大损失，若得到及时妥当处理，可以转“危”为“机”。 3.企业危机的诠释 企业危机是相对于企业而言，准确地说是相对于企业经营而言，是指企业经营处于某种特殊的状态，企业人、财、物正常运作受阻，企业经营难以为继甚至有停顿的危险，这种状态的出现显著表明企业面临生死存亡的紧要关头。导致这种状态出现的原因事件或因素可能来自企业的外部也可能来自企业的内部，或者是外部与内部的共同作用。习惯上人们将这些原因事件称之为或理解为企业危机，以上列举的对危机的各种理解大多持这种观点。但企业危机远远超出了导致危机爆发的原因事件本身。为什么人们会将企业危机的原因事件视为危机本身？其中的逻辑可能是来源于现实的观察，对现实企业危机发生过程和结果的观察，不难发现这些原因事件对企业危机的发生大多具有决定意义的作用。企业危机管理不仅是对危机发生时的应对管理，更要对危机事件的形成过程进行分析和判断，从经营战略到管理措施，从组织结构到资源分配上做好充分准备。 按照不同的标准，企业危机的类型可以有不同划分。按原因事件来源于企业内部还是外部，可以将企业危机分为外部危机和内部危机。外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。企业内部危机是指由于企业内部的管理不当等内部原因导致的危机，具体可分为企业产品危机、财务危机、人力资源危机、公共关系危机以及技术更新危机等。 三、构建企业危机动态管理模式 根据上面企业危机的理解，对于企业而言，危机爆发前、后是一个不可分割的整体过程，需要在企业管理过程中做整体的考虑，并且将其作为一个动态过程纳入企业的日常管理中，这样的企业危机管理才是完整的，对于企业才更有实际意义。企业的生命过程可以通过同上连续的不确定性来刻画。企业生命过程可以看成是由这三个阶段不断依次重复出现构成的。我们把这三个阶段称为企业的一个生命周期或危机周期。 企业危机可以理解为不确定性强度性超出企业正常控制力，需要企业采取特别措施加以控制的特定状态，是企业生命必不可少的组成部分；企业危机管理能力从另一个侧面体现了企业的核心竞争力。 将企业危机统一于企业的生命过程中，就必然得出企业危机管理应该是一个依企业生命周期曲线或危机周期曲线的不同阶段将企业危机管理与企业日常管理更好的结合起来的动态过程。我们认为，企业动态危机管理模式要从时间、策略、制度三个维度，针对企业生命周期中所处的不同阶段，在相应的制度基础上，采取相应的危机管理策略。下面将从时间维、策略维和制度维展开论述。 时间维：依不同时间阶段企业进入隐性和显性危机管理状态 企业在正常状态下与危机爆发情况下的危机管理既要有所区分又要在企业的整个管理过程中统一起来，我们认为，正常状态下企业处于隐性危机管理状态，在危机爆发时，企业处于显性危机管理状态，而目前企业的危机管理往往是指显性危机管理部分，显然这样的危机管理是不完整的。 所谓隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程。在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。所谓显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。 企业的生命曲线分为三个不同的阶段。不同阶段企业的危机管理方法与策略也不同。但这三个阶段对一个企业而言是一个统一的过程。 危机阶段及管理状态 所处时间阶段 危机潜伏阶段 危机爆发阶段 危机恢复阶段 危机管理状态 隐性危机管理 显性危机管理 显性到隐性危机管理过度 策略维：基于危机诱发传导机制的危机管理策略选择 1.危机诱发传导机制 对危机的有效管理需要在深入研究危机诱发传导机制的基础上，掌握危机管理的策略。危机的传导机制见图2。认识危机传导机制需要注意以下几个特点。 第一，强劲信息单向流。由于危机的震撼力极大，短时间内有危机现场快速扩散形成一股强劲的信息单向流，企业和公众往往都来不及反应，每个人往往只是信息的被动接受者，都宁可信其有。 第二，绝大部分公众并不是对爆发的危机事件本身做出反应，而是对“道听途说”的信息做出反应。因此，危机中信息的统一和有效披露十分关键。 第三，仅有危机事件还不足以构成企业危机，企业危机是在危机事件诱导下企业内在问题与外部问题相互作用、演绎、扩大产生的。危机管理不仅是要控制住危机局面，还要是找出危机根源。美国著名危机管理专家诺曼・R・奥古斯丁指出，每次危机本身既包含失败的根源，也孕育着成功的种子；发现，培育，并收获这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓。 2.危机管理的策略选择 危机管理的策略选择是基于危机传导机制提出的。根据前面危机管理三阶段的划分，每个阶段危机管理的目的和策略是不同的。 在危机爆发前企业需要在“大”和“小”两个方面同时努力，目标是作好危机防范以更好的服务于企业经营目标。“大”的方面是指企业要有战略的眼光，能够从战略的高度权衡企业危机管理的重要性。“小”的方面是指企业在制度、产品各个细微的方面减少盲区，防危机于未然。这可以简称为“大+小”策略。 在危机爆发的阶段，企业进入显性危机管理，目标是对危机进行有效控制，尽量减少危机对企业的危害。这阶段的危机管理策略是高层直接**，快速行动，准确出击，尽快建立起企业与公众的良性互动关系，控制危机的蔓延，将危机给企业带来的损失降低到*低。其策略可以简称为“快+准”策略。 危机恢复阶段的危机管理策略是变革的策略。目标是在危机中学习吸取教训，转危为机。每次危机都有行为上的、超越固有模式的和系统上的三个不同层次的学习。怎么转危为机关键是要不失时机的发动组织变革。在危机恢复阶段，企业变革的习惯阻力大大减小，企业高层可以抓住时机发动变革，从企业文化、业务流程、到企业信息系统、再到企业的战略，各个层面深入反省，提出改进措施，变企业的“危”，为“机”，抓住“危机管理的精髓”。 制度维：为企业的动态危机管理提供有效的制度支持 企业制度构成可以分成：高层决策、中层管理和信息系统、基层运营和底层的企业文化层四个层面。动态危机管理的制度支持就是在这四个层面上有相应的制度准备，但关键是整体的相互配合。 1.隐性危机管理的制度支持 目前国内对企业危机的预防研究中，主要是基于企业产品、财务、 营销、人力资源等企业显性系统提出的危机预警系统。企业危机的有效防范需要企业全员、系统化的防范。这需要一个贯穿于企业四个层面的隐性危机防范系统。企业的隐性危机防范系统的主要构件在侧面，显然它包括企业的危机预警系统。它更强调系统性和整体的配合。 企业隐性危机管理的制度支持主要是企业的隐性危机防范系统。关键构件是企业的危机预警系统，经常被忽略的是企业的危机防范文化和企业高层决策中的危机意识。而*难作好的是企业日常危机防范制度。 企业危机文化是危机防范的制度基础。在危机防范中*难觉察到，但它又能时时起到危机防范的作用。许多成功的企业都有企业危机文化。“微软距离破产永远只有18个月”，“华为总有一天一定会死去”，还有许多企业采取的“末日管理模式”。这些都体现了企业的危机文化意识。企业高层在决策时不但要有敏锐的危机意识，对危机的变化有足够的估计，同时又不能固步自封。“过于谨慎的政策本身就是*大的风险”。企业的决策层要找到这两者的平衡点。企业制度的安排也要体现这种平衡。对于中层管理，企业要有危机应对的备案和计划、定期进行企业弱项分析，一旦出现问题能及时处理；危机处理的模拟训练、危机管理培训以及企业危机文化的灌输也很有必要。基层主要是建立危机防范的日常管理制度，如企业质量管理，西格玛差错控制方法等。 2.显性危机管理的制度支持 企业转入危机状态，企业的隐性危机防范系统快速启动，成为企业应对危机的强力支撑系统，在企业危机管理中发挥主导作用。企业动态危机管理中，对于企业的高层，需要在危机爆发时成立权威的能力得以信任的危机**小组，形成危机控制核心。 企业中层的制度支持是企业的信息系统。包括企业有形的信息管理系统和企业危机信息的各种发布渠道，如新闻发布会等以及无形的非正式传播，如口头传播等。信息系统为高层危机**小组提供有力的信息支持，使企业在危机过程中作到有效沟通，统一口径，减少信息传播的差异性，同时快速行动。对于企业基层可以设立职工自查小组等自组织团队，全面配合企业对危机控制工作。企业文化层面主要是用企业深入人心的理念在企业内部营造一种自觉应对危机的氛围。“危机前就有明确经营理念的公司，往往对危机处理得*好”。公司深入人心的理念是公司面对危机的重要指导原则。企业文化层面上对危机控制作用很大程度就体现在基层职工自觉行为上。 3.隐性危机管理和显性危机管理的比较 隐性、显性危机管理在企业四个层面上需要不同的制度支持。约束条件也不同。在显性危机管理状态下，企业可以抛开成本约束，以企业生存价值来考虑需要采取的措施。约束条件不同意味着企业在隐性和显形管理状态下的企业行动基准是不同的。 隐性危机管理和显性危机管理比较 制度层次 隐性危机管理 显性危机管理 高层 管理决策中更好权衡企业危机因素 危机** 中层 信息系统和危机预警 危机的信息收集、沟通 基层 业务流程、操作防范 危机管理配合 底层 危机防范企业文化 危机应对的企业文化 约束条件 成本约束 价值约束 目的 防范危机 控制危机 隐性危机管理以防范危机为目的，企业各个层面的制度支持围绕危机防范设置。显性危机管理中，对危机的有效控制成了企业*重要事务，企业可以动用一切资源，拯救处于危机当中的企业。因此，企业动态危机管理就是隐性、显性危机管理相统一的过程，即更有效的从制度上将企业危机防范融入企业正常运营中，在危机爆发时能快速由隐性危机管理状态进入显性危机管理状态。 四、对动态危机管理模式的进一步论述 一直以来危机管理thldl.org.cn模式的研究被分割为，危机前关于危机预警和回避的研究和危机爆发后应对危机过程控制的策略和技巧研究。这种分割有可能对企业产生了无意的误导，使企业未能很好的将危机的预防与控制统一于企业的整个管理过程中，企业往往只是在危机爆发时才把危机管理“捡”起来，即使现在一些企业制订了危机应急计划，但这些应急计划往往在危机爆发时很难起到预期效果。因为危机往往超出了计划的预想。 另一方面，企业将危机作为一个例外“因素”来对待，这直接导致企业在制度设置上，没能将危机作为一个必要因素给予适当考虑，使得企业从高层战略决策、中层管理控制、基层的生产运营以及企业文化层面上无法给企业的危机管理提供必要的制度支持，因此企业往往在危机爆发时无法及时的做出反应并进行有效控制，显示出制度“无效”。这种将危机当成“例外”事件的要害在于以一种静态的思维来看待企业危机，没有把握企业危机的本质，我们把企业建立在此基础上的危机管理称为静态的危机管理模式。企业动态危机管理模式就是在克服静态的危机管理弊端基础上提出的。 当将包含企业危机的不确定性作为一个连续过程来考虑时，企业的危机管理就是有区别的针对这一连续的不确定性过程进行的，企业的危机管理也就必然的要容入到企业的日常管理中，并体现到企业各个制度层面上。企业这种不确定性连续过程是建立企业危机动态管理模式的基础。动态危机管理模式概括起来就是在不同的时间阶段，企业进入不同的危机管理状态：隐性或显性危机管理状态，制度上企业给予相应的制度支持，策略上企业管理者做出相应选择的动态过程。 动态危机管理模式的全概 时间维策略选择 制度准备 管理模式状态 危机爆发前 “大+小”策略 隐性危机防范系统 隐性危机管理 危机爆发 “快+准”策略 隐性危机防范系统启动 显性危机管理 危机恢复 变革的策略 变革的制度支持 隐性与显性危机管理相结合 五、小结 总之，企业动态危机管理模式将企业危机管理能力视为企业核心竞争力的主要构件之一，并将其纳入到企业长期发展规划的战略思考中，在对企业危机特征作更进一步思考的基础上，将企业危机管理与正常状态的管理适当区分同时，寻求在制度上更好的将企业危机管理同企业正常状态下的管理相结合、统一的管理模式，更好支持企业的发展战略。需要指出的是，企业在制度上管理危机不仅仅是指企业建立有形的危机管理机构，关键是要将企业的“硬件”和企业文化、管理者的思想和员工行为方式这些“软件”进行有效整合，在企业内部各个科层建立起在整体上能够有效配合的危机防范和控制体系。本文分别从时间、制度和策略三维上论述企业动态危机管理模式构建的基本问题，为企业在管理实践中构建动态危机管理模式，提高危机管理能力提供一个基本框架。