危机管理“四要诀”

危机管理要诀1.要把握住危机**的*特性 “9・11”事件**和“**”肆虐之际，“危机管理”一词的出现频率骤然增加，社会环境对各类商业市场的影响使得许多企业经营者对“危机”二字有了切肤之痛。近年来，复杂多变的社会和市场环境使现代企业越来越多地感受到突发性危机事件的挑战。 危机以其**的破坏性和迅雷不及掩耳之势，影响着人们的价值观或扭转着企业既定的发展轨道。一个实力雄厚的企业很可能在遇到突发危机时措手不及，土崩瓦解。相反，也有的企业在危机突然来临时应对得法，甚至能够利用危机，变危机为商机。怎样在面临危机时做到临危不乱，甚至将危机变为商机，这是每一个企业都迫切需要掌握的。 任何危机都有一个潜伏的过程，只是因为某种原因，没有引起决策者的注意。在危机，的潜伏期，看不见、摸不着的风险因素往往因为隐蔽性而能够积聚较长时间，当被外界因素触发时，瞬间**的能量更具有杀伤力。一个颇具说服力的案例是，纽约联合爱迪生公司主席Chares Luce刚刚在电视采访中宜布：“联合爱迪生公司的系统处于15年中的*佳状态，这个夏天**没有问题”，可三天后，纽约城区就陷入了、24小时的黑暗，这是心理风险因素的典型，这些因素是危机*终**的直接**。所以，与一般的风险事故相比，危机的**有其*特的特点：*先，组织的内部环境和外部环境突然发生变化，而且这种变化影响到组织基本目标的实现；其次，危机**的时间和程度尽管可能预先评估出来，但人们却无法**规避危机的**；*后，危机**非常迅速，留给决策者做出反应的时间非常有限，同时巨大的破坏力使处理过程更显得急迫。 危机管理thldl.org.cn要诀2.要知道危机预防的成本是*低的 预防措施的一个显著优点就是：它是所有危机管理措施中成本*低的。我们从对“**”的危机管理中就可以深切地感受到这一点：从个人的角度来说，保持良好的卫生习惯是轻而易举就可以做到的，通风、洗手、戴口罩等措施的成本低得不能再低了，而且其收益还不仅限于对“**”这一种疾病的预防。所以，任何企业在制定各项危机处理措施之前，都必须建立有效的危机预防机制，企业各部门要制定切实可行的规章制度，并有相应的奖惩措施监督所有员工严格遵守规章制度。同时，应强化内部危机意识，居安思危，在寻求企业发展的同时，始终保持对危机的警觉，设立应付危机的常设机构如企业内部危机管理小组，不断分析危机情境，重点分析危机信号，把握危机先兆。危机管理要诀3.要随身携带应急计划 预防措施并不能消除所有危机，管理者事先就要为预防工作万一不奏效而做准备，而且这些准备措施必须十分严密。*先，要有详细的应急行动计划。例如，某航运公司发生了客轮触礁事件，但航运公司对突发事件的处理方式却给人们留下了深刻印象。该公司成功度过危机的关键在于，它有一个经过充分演练的危机应急计划，公司高级管理人员随身携带的手提箱中都有一份危机处理计划和一些必备材料，如应急电话号码以及程序步骤等，一旦危机**，应急计划可由任何一个身处危机的船长启动，在计划实施过程中，各部门都对危机处理过程中的步骤有所了解，清楚地知道本部门在整个事件中所处的位置和应承担的应急责任。通过实施应急计划，企业的行动效率就会得到极大的提高。 制定出详细的应急行动计划后，各项应急行动在真正派上用场的时候能否奏效，不仅取决于行动计划本身是否正确合理，还取决于各项行动的实施是否及时到位。在可口可乐公司面临的一次危机中，由于*初公司对中毒事件反映轻率，很快消费者便做出了不再购买可口可乐的选择，比利时和法国政府还坚持要求公司收回所有产品。结果，可口可乐公司董事会主席和*席执行官在10天后从美国赶到比利时举行记者招待会，同意收回部分产品。虽然这一行动阻止了公司损失的进一步扩大，但是10天的滞后使同样的一项行动产生了不一样的结果，可口可乐的企业形象和品牌信誉受到了很大打击。如果事情刚发生时就采取这一行动，结局就可能**不同。 危机发生时，除了实施行动计划以外，企业还会遇到一些预想不到的事件，当这些意外事件损害企业利益时，多数经营者会选择尽力掩盖事实的真相。实际上，这时多披露比掩盖要好得多。因为，当掩盖的信息被披露时，会产生与预计更大的反差，不利于行动计划的进一步实施。例如，在“洛克比空难”发生后不久，泛美航空公司立即下意识地做出决定：尽量避免与新闻界接触。公司以为采取这种不沟通的方式会在某种程度上将泛美航空公司这一字眼与灾难的悲惨结果分离开来，其实，这是判断上的严重失误。在这种情况下，媒体通常会以各种方式去挖掘素材，如果不能从无意间成为危机事件中心的组织那里获得满足，他们必定会从其他方面去获取信息，并对不让其得到满足的组织表示极大的怀疑。另一方面，隐瞒事实真相不仅仅只是一个选择性的问题，因为，有如此多急待报道的新闻资源和如此多急切等待的记者，信息的披露只是迟早的问题。 应对危机**的另一个关键点，就是应对措施实施的迅速性，这一点是建立在完善的通讯渠道的基础上的。随着通讯方式的不断发展，企业还可以不断更新通讯渠道和相关人员的联系方式。利用因特网、企业管理信息系统和可视电话等先进工具实现远程控制，不仅可以在危机**时节省大量的时间，防止损失的进一步扩大，还可以使企业在危机时期维持正常的生产。以鞋业巨头耐克为例，其90％的产品在亚洲生产，而其中38％在中国制造，在SAKS疫情加重、到中国的旅行受到限制时，耐克的生产工厂却基本没受影响。因为耐克通过现代化的通信设施实施远程遥控式管理，总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，再通过网络将之传给亚洲的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商可以通过电话进行直接交流，以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求。 危机管理要诀4.要学会从危机中获利 很多人都把危机看作是灾难性的事情，但从某个角度来说，危机也未必都是坏事。在“**”**之前，我们没有公共卫生应急体系，官方也承认连数据沟通这样初级的步骤都是不完善的。“**”的发生使**层注意到了这一点，开始建立公共卫生应急体系，并要求各部门制定预案，这一举措无疑有利于未来社会的稳定发展。实际上，每一次危机既是失败的**，又孕育着成功的种子。许多危机只是一个不稳定的时期，即它是一个转折点，至于是转向衰退，还是转向新生，则在很大程度上取决于危机管理的措施。有了“**”的经验教训，我们的政府才会在去年禽流感出现时，及时有效地采取措施，控制住了疫情。 有效的危机管理不仅可以巧妙地避免危机可能造成的损失，而且还可以利用危机获利。危机的获利是指：危机管理措施不当，将会导致巨大的损失；而危机管理得当，在危机处理的*后阶段检讨危机管理的优缺点，并从中获得经验，那就不仅能够很快地弥补损失，而且可以避免再次引发危机的隐患，有时甚至还可以巧妙地利用危机中的机会。 对任何一个企业来说，危机时是消费者空前关注这个企业的时期，如果企业能够利用这个机会，在危机处理的过程中适时地宣传其经营理念，将会比任何一个广告都深人人心，从某种程度上来说，这种效果是任何一种活动都无法比拟的。因为，在其他情况下，消费者是心平气和地面对一个企业，而在危机时，所有有关的甚至是无关的消费者都变得异常紧张和敏感，一点小小的关怀都可能会给他们带来巨大的震撼。 危机过后，人们都期望尽快忘记这一切而回到正常的生活中来。但对公司来说，闯过这一难关将为他们提供一个重新审视经营的绝好机遇，使公司不再陷入相似的窘境。不论警觉和准备是自发的还是法律所要求的，危机处理的关键仍是预防危机；但如果危机的确已经发生，应急计划将可以帮助企业使灾难*小化；透明的信息交流政策可以减少对公司及个人声望的损害；成功的企业危机管理不仅在于制订切实有效的危机处理措施，更重要的是可以巧妙实施这一措施。从严格意义上讲，危机管理工作只有“善”没有“后”。企业一旦开展危机管理工作，进入正常的轨道，一切工作都围绕“善”来进行，正所谓善始善终。并且，一个危机事件结束后，企业又进入新的危机预防的阶段。正如海尔CEO张瑞敏所言：永远战战兢兢，永远如履薄冰。只有这样，企业才能取得不断的进步。