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一、观点归纳，发现问题 2006年7月，笔者曾在成都市某广告公司担任暑期兼职项目经理一职，在职期间主要负责某品牌笔记本电脑在西南地区某市的暑期促销项目。该广告公司是一个拥有20余名员工的小型****公司。 z公司经营管理在机构设置上与广告学**理论存在明显差异，特别是在部门分布方面，由于z公司经营内容主要集中在促销活动和户外媒体代理，所以业务部机构的分布并非是在创意生产方向，而是操作与执行。设计师和美工工作内容很少，几乎表现出了人浮于事的状态，对于一个本来结构简单而又需要较强执行力的广告公司，此时明显出现了人力资源管理上的失调。针对于此，公司，特别是中小型广告公司不可以拘泥于组织结构的约束，应当合理发展综合型员工，用于解决计划性不强而出现的各种紧急业务情况。 在业务流水线方面，z公司拥有三个下家，为其负责dm宣传单页的印刷以及其他相关户外媒体广告制作。在代理海尔笔记本电脑宣传单页制作时，项目部并没有接到业务通知，而是美工人员直接与印刷厂下家直接联系，出现过严重失误。发展综合型业务员并非指职能混乱，而是为在业务量超过执行能力时为采取应急措施而做的准备，所以，仅仅在业务部内部就需要进行有效的职能调整和磨合。 行政机构臃肿造成公司在执行上的不力。仅仅20多人的小公司，负责行政的就有包括副总经理在内的7人，其中还包括项目部主任与一名兼管财务的业务员。行政部门在广告公司组织形态中起到枢纽作用，但是并非是公司的主要部门，特别是在小型公司中可能出现一人多职的情况下。 此外，z公司还明显存在其它当今大多数公司存在的通病，它在价值分配上遵循的原则是值得深思的。为了更好地进行人力资源管理，就必须打破人力资源管理价值链，将建立在组织结构基础之上的人事制度进行价值判断式的重组，要求打破传统的官本位价值分配制度。将传统意义上的人力资源管理价值链重新整合起来，赋予其不同的意义与评价和执行标准。 这些广告公司，特别是中小型广告公司所出现的在组织形态上的失误必须通过制度上的健全来进行调整与客服。现代广告公司组织形态的形成是其内部矛盾发展与其历史传承性相结合的共同结果。此时，我们检验一个广告公司组织结构合理性的标准必须转向：**，是否为资本的内在要求所决定；第二，是否与当时的历史条件、环境相适应；第三，是否不断演进，具有发展的潜质。 公司是以**为目的而存在的组织，这就要求其必须具备趋利性，并将对利润的追求运用到生产活动的每一个细微环节。广告公司更多地加入了文化、创意等主观因素在生产经营活动中，同时由于广告传媒业是一个“人”的行业，一个贩卖对“目标市场”的专业知识的行业，一个有关“**力”的行业，通用的管理模式必须加以修改调整，才能适应今日在中国的广告企业。一个着重“**”的管理模式，往往忽略了做好运营过程中的必要条件，追逐短期的**指标，管理的**，不应该放在“**”上，而应是如何发现需求，如何满足需求。 在代理制度下的广告公司总是面临着尴尬的资源危机问题，这不仅仅是硬件上缺失的直接结果，*额广告费带来的利润率仅在3%左右，广告费的流失谁也说不准有没有拆东墙补西墙的嫌疑。不过组织中*重要的资源无法否认仍是人力资源，广告公司经营管理模式必须从“人”开始。有了人，第二步就要提供良好的工作环境把人的潜力发挥出来。再在经营上采取积极进取的生意策略建立公司的品牌，这样，成功就有了基本元素。公司需要有远见的**层来**公司的发展方向，才能长期地制造与复制成功。在员工层面，广告公司有自己必然的尴尬处境，大量的创意型员工不可能按照常规管理方式进行管理，在**性与规范性之间寻求一个折中点便是对这群非主流智力劳动者的*佳劝慰。此时，我们大可引入组织环境来引导员工自觉向实现组织目标的方向发展。不过，值得一提的是，不同广告公司表现出的不同组织形态，不外乎受所论述影响因素作用程度不同，制度的建立同样需要“因地制宜”。 广告公司经营管理的互动是强有力的，不光表现在组织与组织之间，也表现在组织内部的交流与互动。如果将公司作为一个有机体的话，那么广告公司吸引我们眼球的**是它强大的新陈代谢系统，这就是与其他组织间的交流与互动。而广告公司经营管理内部的互动则是由包括业务部、行政管理以及多个部门共同承担的。广告公司，特别是在代理制度下的广告公司是需要进一步加强在内外交流上的有效性的。
或许我们更应该关注以下几点了：
1.广告公司的组织形态有必须遵循的原则，但是又必须因地制宜。 2.在调整广告公司组织形态时必须结合广告公司的发展规划与现有的经营业务，充分利用“人”的资源，将“以岗代部”的劣势转化为优势。 3.合理把握广告公司在运作时的目的性，摒弃将**作为*要目的的传统思路。 4.广告公司，特别是小型广告公司必须在制度与有可能违背制度的效率之间做出抉择，并确实果断和有远见的。 广告行业是一个富有朝气与活力的创意产业，在社会主义市场经济的大潮中担当了不可忽视的重要作用。合理根据公司自身和市场环境制定与优化组织结构形态是当代广告公司经营管理的当务之急，只有这样，才能实现生产效率的*大化，为国家经济的发展提供新的支持与动力。
二、中观分析，规律发现 企业组织的历史进程，宏观来看，在共性上存在组织形态的一般发展过程，从传统的小农经济到现代工业经济，企业组织形态经历了四个阶段的演进：家庭形态、工厂形态、公司形态和当代公司经营管理形态。到20世纪末期，随着新型工业化时代的到来，组织形态又开始向更高级的公司形态演进。在企业组织发展过程中，围绕着组织成员、**、层级、分配和组织的凝聚关系这五个维度，组织形态在悄然发生着深刻的变化。 普遍认为，影响组织形态演进的力量包括：资本的增值性是组织形态演进的内在动力。随着组织规模的每一次扩大，组织的能力得到进一步提高，组织的目标开始呈现多元化，客观上为资本的进一步扩张提供了有利的空间。知识力量的崛起是组织形态演进的外因之一。另外，组织所处的历史条件和环境对组织形态的演进也起着推动作用。
当代广告公司经营管理组织形态集中表现为以下形式： 客户部客户部的任务主要是开拓客户并保持联络，与公司内其他各部门保持密切的联系。客户部是直接与客户发生接触的专职部门，负责接洽客户，协调广告客户与广告公司间的关系。创作部广告创作部门的任务是负责广告的创作、设计和制作。媒介部负责广告活动的媒介策略，负责媒介的选择，并负责与有关媒介单位接洽和联络。市场调查部市场调查部的任务是按照广告活动的要求，对目标市场开展调查，为广告主和广告公司制定广告计划，提供有关市场潜力和市场环境的背景材料，为决策者提供客观依据。行政办公室广告公司行政办公室的任务，是对公司的日常事务进行全面的管理，并对业务部门进行行政监督，提供后勤服务。 当然以上列举的是功能齐全、机构配套的大公司的人员配备。中小型公司，则多采用一人多任的形式，人员将大为精减。
多种内外因素综合作用，形成了广告公司经营管理独特的组织结构形态：
1.行业和组织结构：广告行业的多边性决定其组织结构的灵活，高适应性； 2.战略与组织结构：公司战略的变化先行于并且导致组织结构的变化； 3.技术与组织结构：组织的绩效与技术与组织之间的适应度密切相关，广告行业技术区域非常广，属于有机式结构； 4.规模与组织结构：大型广告公司比之小型广告公司，具有更高程度的专业化及纵横分化； 5.环境与组织结构：广告公司经营管理采用有机式结构，与动态市场环境相匹配。
资源是公司组织构建的基础，其中人力资源优势是*重要、*关键的部分。通常，我们把具有正常思维活动或劳动能力的人统称为人力资源。人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，**个环节是“价值**”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。“价值**”强调的，是**要素的吸纳与开发。第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等。 我们在对广告公司人力资源进行评估时，主要是将人力资源价值链的价值评价环节与价值**进行有机结合。人力资源价值取决于他对公司经营管理所进行的价值**。广告公司员工由于工作性质的不同分为操作型和**型，我们并不能单纯以其工作内容来简单衡量人力资源价值，因为这既包含了广告公司经营管理内容的要求，又是在制度与人性化之间寻求契合点的过程。 由于只从操作型和**型两个维度区别广告公司的员工，所以在人力资源管理上，广告公司应当把精力放在对创意人才的管理和潜力的挖掘、开发上。在员工招聘环节，广告公司就必须因才而用，建立一套完整的人事制度和档案，并灵活建立员工评价体系。广告行业与普通生产行业是不同的。由于创意型员工工作性质的特殊性，还应当为其**包括生理和心理上的良好工作环境。在职位晋升方面，应该根据公司经营管理制度实际情况安排，为创意型员工**更多的机会，良好的人力资源体系的构建有利于组织内部良好的学习风气和工作激情；同时，建立起公平的组织规则有利于增强组织的凝聚力，提高组织运作效率。
三、宏观分析，概念引入 为了将组织定义在狭义的作为**组织的广告公司，特地给出以下定义：组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。这种系统由于其自身的复杂性必然造成了分类标准的多样化，我们所讨论的广告公司属于商业生产的营利组织。 广义的组织被定义为一个有机整体，为了全面理解组织在运作过程中各因素相互作用，从而进一步了解广告 公司经营管理作为商业组织的组织状况与发展方向，引入分析组织规划的四个维度：目标、资源、结构与互动。
