化解员工关系管理的四大危机管理

余总是一家大型民企的创始人，近几年公司发展非常迅速，今年的销售预计比去年同期增长了50％。但*近让他感到困惑的是：逐渐听到一些员工的抱怨，有的员工消极怠工，甚至还有离职现象，员工关系近期相当紧张；因此引发了公司产品质量开始下滑，直接后果就是一些大客户的投诉甚至流失。那么，为何企业高速发展却引来员工关系紧张?导致企业员工关系不佳的原因何在?应该采取什么措施来建立企业和员工共赢的员工关系呢? 员工关系管理的四大 危机管理 余总的公司从去年开始出现了**性增长，一是因为行业性增长因素，二是从其他公司挖了两个营销高手，他们确实很有能力，同时也把以前一些老关系带了过来，销量一下子就上去了。公司上上下下根本没有想到业绩会提升得这么快，都缺乏相应的心理准备，更谈不上提前考虑应对措施。结果是**和员工一起被迫加班加点，工作和生活节奏全被打乱，员工的不满在一点点增加，*大的希望只剩下“周末好好回家睡个觉”。有时候甚至连周末都没有，这种情况下员工关系能不出现问题吗? 企业的高速发展一般都会带来一些管理难题，比如因人手紧张、工作量大、加班加点而导致员工工作和生活无法平衡员工被快速提拔但是无法**胜任工作引起**的期望和员工的绩效之间的差距；等等。但余总的企业只是员工关系不佳的个案，对于很多类似的企业来说，员工关系主要存在着以下四大危机： 危机一：企业文化，缺乏全员基础 一般来说，企业文化包括愿景、使命和核心价值观。企业的愿景和使命是包括员工在内的企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿元以上的企业存在清晰战略愿景的不到20％。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深入人心必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。因此，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 很多企业没有成形的企业文化，或者有企业文化但是没有对员工进行企业文化方面的教育，使得员工的行为偏离企业发展的方向，企业就难以和员工达成一种共同发展的愿望。 危机二：员工关系管理主体不缺位 在企业员工关系管理系统中，人力资源部和其他各部门负责人都处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部是公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的*要负责人，而在这方面负*大责任的则是董事长或总经理，但是这一观点在很多企业得不到充分认识，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。 在很多企业的管理者看来，人力资源管理工作是人力资源管理部门的事情，所以员工关系管理自然也就是人力资源管理部门的工作。这些管理者平时没有承担人力资源管理工作责任的勇气，不了解下属的工作状态，不关心下属的生活问题，等到员工关系紧张甚至发生冲突时，才感觉到束手无策，进而就把问题抛给人力资源管理部门。人力资源管理部门有限的人力在承担起整个公司的员工关系管理时显得力不从心，而且对于基层的实际状况并不十分了解，所以往往只能充当“消防员”的角色，简单机械地通过政策手段或者法律手段来进行“救*”，加上在处理冲突时沟通不足，也很容易导致冲突不断地升级。 危机三：沟通不畅引发员工不满 从某种意义上来说，管理的本质就是沟通。当企业和员工之间、员工和员工之间出现矛盾、争吵和冲突时，沟通将成为解决问题的有效途径。通过沟通，可以使员工心中的各种埋怨和误解得到释放，也可以使企业了解某一措施对员工可能造成的现实影响。可以说沟通是员工之间阐明观点、实现合作的桥梁，是员工**率地执行工作的基础，是营造良好员工关系的**。 现代企业的知识型员工**盲目地服从企业的规定和上级的安排，他们需要得到尊重，强制性的措施反而会起到相反的效果，恶化员工关系。因此，畅通的沟通渠道和宣泄机制是维持良好员工关系的重要手段。 危机四：无法满足员工需求，心理契约总体失效 实现企业和员工之间的心理契约是员工关系管理的核心所在。上世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约这一概念，心理契约虽不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但却普遍忽略了心理契约，没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并予以适当满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，**和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。 共建和谐员工关系的五项举措 为了化解员工关系管理的四大危机，建立和谐的员工关系，企业必须加强以下几方面的工作： 危机管理thldl.org.cn明确各级管理者的责任 员工关系管理是企业人力资源管理的重要环节，它*终要解决的是人的司题，而且主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是一把手的观念和行为起着至关重要的作用。笔者认为企业员工关系管理的*要责任在企业的 把手，其次是各级业务或职能管理者，而人力资源部则主要起筹划、专业指导、以及监督实施的作用。成功企业中的部门经理都要把自己当作本部门的员工关系管理第一责任人的角色，像GE前总裁杰克．韦尔奇就堪称*伟大的“人力资源经理”，他对员工非常重视，联想控股有限公司总裁柳传志同样也非常重视带队伍。 在员工关系的建设中，各级管理者应承担起企业利益的代表者、群体*终的责任者、下属发展的培养者、新观念的开拓者、规则执行的督导者的责任。每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的水平乃至成败。如果企业各级管理者，特别是一把手不重视员工关系管理或对其认识不足，没有承担应有的责任，要想做好该工作是非常困难的。一用愿景与价值观选择员工，打动员工企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。企业的价值观是企业的伦理基准，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员就都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 然而，员工不是生来就认同企业的愿景与价值观的。因此用愿景与价值观选择员工，打动员工是员工关系管理的第一步。