品牌危机管理之公关方略

品牌危机一旦发生，我们就要遵循 品牌危机管理纲要，在企业、受害者和社会公众等三方面利益协调一致的前提下，为企业制造**、**声誉形象。可以说，危机**的成败很大成分是源于危机**传播是否成功。危机发生之后，*迫切的任务就是表明企业的立场，通过传播媒介来阐明企业对于危机事件的基本态度与原则，表达企业对于危机事件的关注是非常迫切的事情。有效的危机**传播，应该遵循“以人为本”的基本的企业原则，坦诚地承认自己的错误，虚心接受公众的批评，并有积极的挽救或改进措施，达到企业、受害者和社会公众的沟通理解，化解彼此间的误解或敌意，再建立起企业与公众之间的信任关系。SK-II在这方面做得**不成功。 品牌危机管理方略一：企业管理高层人物出面 危机**传播的主角应该按照危机的影响程度和范围来确定。一般是选择与危机影响相适应的管理层次出面是比较合理的，往往越是高层人物出面对于危机的消除益处越明显。企业应该在日常危机预防工作予以明确各种层次的危机应对方案，这样就会有针对性。因而设立应付危机的常设机构――品牌危机管理小组就是非常有必要的“有备无患”，它可以由以下人员组成：企业**人、**专业工作人员、生产与****人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等。品牌危机管理小组应保持其*立的具有足够权威的发言权，同时应**其畅通的联系渠道，使**信息在企业内部传达顺利。尤其是指定一位熟悉企业实际情况并对公共关系工作运用老练的管理层人士作为企业危机**的新闻发言人。危机来临时刻，企业内部很容易陷入混乱的信息交杂状态，不利于形成有效的危机传播，因而形成一个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。只有经过他所发出的声音才是企业*终决定，才是向新闻媒体公开的内容，其他人决不能够随意代表企业发表意见，只能维护、服从新闻代言人的权威。品牌危机管理thldl.org.cn小组日常应考虑的问题是：组织危机应变能力如何；*有可能产生的危机内容有哪些，是否有相应的准备；如果所预测的危机一旦爆发，具体的应对措施与程序如何等。这样，一个简单的顾客投诉，完全可以交给各职能部门处理，如顾客投诉产品有不影响正常使用的小缺陷，就可以派一个工作人员予以赔礼道歉及更换来解决，不用过分兴师动众；但如果事情趋于恶化，影响范围扩大，就要有高层出面了。 品牌危机管理案例――1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机**中，可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的**团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺，改变事态发展方向。 **哲理――对于企业来说，管理高层人物的出面，使得品牌危机**传播的效应更加卓越，对危机处理进程起着关键的推动作用，这是企业组建品牌危机管理机构应该考虑的。 品牌危机管理方略二：分清主次搞准向谁传播 我们的企业一定要搞清楚危机传播的对象，开展有针对性、高效率的传播，使传播效应发挥到*大。危机发生后，*关注企业应对举措的不外乎是这么几种人：受害者、新闻媒体、竞争对手、社会公众。受害者，他们是危机的直接受伤害者，对于企业给予一个明确说法的期望值*高，因为企业的态度将直接关系到他们的利益保障。他们会积极地关注着企业**的每一个举措，并会对外发表自己的评价。信息社会里的一个必然现象就是新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要，它们对于企业的评判往往会左右着社会**，他们的**口舌将关系着企业的声誉和品牌形象。在我国，新闻媒体的力量前所未有的高涨，他们会比企业更关心危机进程，也更有自以为是的对应措施提示给企业；同时往往会倾向于保护弱者，暗中无形地加大了企业品牌危机管理的难度。这里的一大问题是他们对于企业危机的敏锐反应和过度关注，必然可能导致报道的失真或非理性化，因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是危机**的第一道难题。与新闻媒体的关系处理绝不是一件一蹴而就的事，加强日常的情感联络是非常必要的，这样也有利于企业及早发现投诉事件的苗头，杜绝不利信息在新闻媒体中的传播，不要在危机来临时才想起他。对于竞争对手来说，危机的来临给其一个难得的市场进攻的机会，可能会重复借机提高自己的影响而诋毁对手。 品牌危机管理案例――如PPA风波给康泰克带来的是致命打击，同时来自竞争对手的攻击更是厉害。因而，注意向竞争对手传达一种公平竞争的暗示是非常有必要的，防止企业在竞争对手的攻击下沉沦。社会大众作为企业的外部公众，是企业生产、销售、**的现有或潜在的对象，对企业会有无形的压力。危机也许只涉及到很少的一部分人，但是潜在的会影响到所有消费者―― 他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任，防止社会信任的丧失是头等大事，这就意味着企业要积极主动地作出企业的某种表示或说明来挽救品牌声誉。其中应特别引起重视的是政府机构的作用，尤其是某些行业管理部门，它们对于企业的评价往往具有起死回生的力量。如康泰克的危机完全是来自于政府的，就是一纸禁令让一个品牌葬送了多年苦心经营的巨大市场。因而，向政府机构开展**，让政府了解企业的难处，寻求其支持，是非常重要的。如面对政府根治白色污染的举措，康师傅方便面的碗面生产受到极大的冲击，向政府部门申诉成为康师傅**的重点。 **哲理――事实上，挽救危机的一个关键也是争取危机权威机构的鉴定支持，他们的结论往往是公正评判的*终依据，万万不要自己说自己对。 品牌危机管理方略三：准确选择**传播的时机 危机**的传播原则应该是迅速而准确，这就有了两种时间选择：危机发生的第一时间和危机真相大白的时候。危机发生后，企业要很快地作出自己的判断，给危机事件定性，确定企业**的原则立场、方案与程序；及时对危机事件的受害者予以安抚，避免事态的恶化；同时在*快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明，阐明企业立场与态度，争取媒体的信任与支持。要避免一个误区：在真相出来之前，尽量避免接见媒体。其实，就是你不接触媒体，媒体也会编出种种理由作推测，国内不少危机风波的升级不正是没有及时控制不利信息传播的结果吗？不要试图隐瞒，那样只会使事情越来越糟糕，还不如及时与媒体接触，争取他们的客观真实报道呢。重视危机管理的企业往往会及时设置危机信息传播热线，**企业内部信息的畅通，回答消费者的质疑，为新闻媒体提供素材，发挥着信息枢纽作用。 品牌危机管理案例――如康泰克被禁后，中美史克专门开通了800免费电话，为关心事件进展的人们解疑，取得了良好的传播、沟通效果。当危机来龙去脉全部搞清楚之后，企业*好要组织一次大规模的新闻发布活动，把危机真相和*终结果汇报给公众，为危机**圆满地划个句号。其实，很多危机风波*终选择不了了之的结局，实在是不聪明的选择，这样不但不会有利于品牌形象的**，反而会消弱品牌声誉。又如，东芝笔记本电脑危机风波，在新闻媒体渐渐失去关注兴趣的前提下，危机似乎远离了，但以前的市场地位已无法挽回。 **哲理――千万不要忘记，危机**的一个重要原则：开诚布公。企业危机**会伴随着种种猜疑而艰难地进行着，企业要注意及时地把*新情况与进展通报给媒体，也可以设立专门的信息沟通渠道，方便新闻媒体和社会公众的探询，为真相大白作铺垫。 品牌危机管理方略四：尽可能选择广泛的传播渠道 危机信息的传播不外乎以下几种渠道：广播电视、报纸杂志、互联网、人际口传，也即大众传播媒介和人际传 播。人际传播也许企业无法控制，但大众传播媒介企业完全可以通过**活动加以影响。 品牌危机管理案例――伴随着互联网的发展，网络新闻的影响逐步从虚拟走向现实，而且有着无法预测和难以控制的特点，如东芝笔记本电脑危机就是从网上蔓延开来的，企业也要注意监测和利用这条渠道。 **哲理――值得注意的是，一方面是受害者的投诉反映，另一方面是新闻媒体的人为炒作，会导致危机的逐步升级。因而，危机**传播应该注意及时，有针对性地占领这些传播渠道，使危机信息的传播负面效应降到*低。 品牌危机管理方略五：高姿态承担责任是传播的主要内容 危机发生后，公众都是在等待企业的表态――是否低姿态的承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等，这些应该成为企业危机**传播的核心内容。实际上，危机**正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的。我们有一种观点：危机**是良心的**，是基于企业经营理念的**。要进行有效的危机**传播，花言巧语是没有用的，公众也不需要企业的什么花样表演，此时需要的是企业真诚的行动，行动是*关键的，不妨把企业的危机**进程向公众作一说明，并在实施过程中切实地体现出来。危机**要杜绝本末倒置、隔靴搔痒的现象，而是把事情的真实本源与企业*真诚的一面如实反映出来，“用我真心换你真心”，才是**活动的本质。不少危机**失败的案例，往往在此。 品牌危机管理案例――如日本航空危机事件中，日方几次出具调查报告，但都是对事实真相遮遮掩掩并缺乏实质性的赔偿或赔礼道歉条款与行动，以致招来中国消费者的极大愤慨，一起简单的投诉危机结果进入了没完没了的法律诉讼程序，这不能不说是危机**的失败。一个原因在于，日本航空公司没有了解中国消费者的内在需求――赔礼道歉与赔偿，以及航空公司自身并没有认识到自己的错误，而是一味地回避、推卸责任，试想这行得通吗？同时，危机**的一个重要内容体现在重塑良好的企业形象上，**危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。虽然危机**得到了妥善处理，但并不等于形象危机已经结束，企业还必须经过可能会很漫长的时间才能彻底**和重建良好的公众形象。 **哲理 ――要针对企业形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的**关系活动，向公众进行有针对性的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众。只有当良好的企业形象重新建立时，危机**才能谈得上功德圆满。 品牌危机管理方略六：坦诚地自暴危机真相 对于品牌危机的产生，为了企业的长远发展企业要问个为什么，同样公众也会问个为什么，双方关注的焦点都在于为什么会发生对各自本身产生影响的危机？这是个敏感问题，企业往往会避而不谈，其实这种想法是错误的，与其掩耳盗铃，还不如真相大白，自暴隐私，袒露出企业的真诚来。危机消除后，企业要善于通过新闻媒体把这个问题公开，是自己的责任，则应当勇于向社会承认；如果是别人故意陷害，则应通过各种手段使真相大白，*主要的是要随时向新闻界说明事态的发展及澄清无事实根据的“小道消息”及流言蜚语。企业坦诚的结果不仅不会是消费者的背离，反而让关心企业发展的人消除顾虑，重新树立对企业的信心，赢得更多的口碑。 品牌危机管理案例――可口可乐在比利时危机事件处理时，明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果。在坦白了过错之后，可口可乐依然畅销于欧洲。 **哲理――“人非圣贤，孰能无过”。企业以一样，我们不能避免工作重可能产生得失误，但我们敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并及时改进，这是企业*基本的经营理念。 品牌危机管理方略七：重视信息传播的主渠道 把企业的观点表达出去，通过什么渠道和以什么方式*合适呢？对于企业来说，危机发生后制定危机问题管理方案是件急迫任务，有效的危机问题管理可以防止危机的进一步蔓延或改变危机发生的过程、实施危机问题管理。因而，企业应对危机时应首先考虑以下几个方面：检查所有可能对公司与社会产生摩擦的问题或趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果，获取反馈信息，根据需要修正具体方案。其中，*重要的就是把企业的努力传达出去，王婆卖瓜，似乎说服力*小，大的恐怕就是外部的客观说法，特别是新闻媒体的报道，他们的客观报道会影响很多人的观点。企业要重视这条信息传播的主渠道，要善于向记者**。 品牌危机管理案例――例如，麦当劳在中国曾发生的几次消费危机后，都能尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，向公众介绍真相以及正在进行补救的措施，做好与新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导**，使不正确的、消极的公众反映和社会**转化为正确的、积极的公众反映和社会**，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。而当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时，麦当劳也能够本着以诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认真倾听和考虑对方意见，化解积怨、消除隔阂。 **哲理 ――实际上，很多企业会犯这个错误，尤其是当媒体站在受害者的一面而态度对立时，而*终受伤害的只能是企业自身。如果条件成熟的话，可以邀请消费者代表赴企业参观，尤其是那些企业的忠实老顾客，让企业自身实力说话，并通过他们之口影响到企业无法控制的人际传播范围。 无论怎样，品牌发生了危机，都意味着某些环节出了问题，这是绝对不能回避的；而危机**传播只是在此前提下采取的挽救活动而已。根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措，这是决定传播效应好坏的关键要素。企业的本质应该是“为人民服务的”，是“以人为本”的，任何时候，企业一定不要忘记：真诚应该是贯穿危机**传播的全过程。 企业组织所面临的内部环境以及社会环境是十分复杂的，在发展过程中出现这样或者那样的危机时刻是难免的。近几年，越来越多的企业组织都已经意识到了危机**的重要性，但是具体措施的实施却屡屡步入误区，使危机**发挥不了应有的作用。公共关系实践活动向我们表明，诚实是危机***重要的品质。 相关阅读：