危机管理案例分析:福特与凡士通的决裂

很多公司管理可能都遭遇过这样的严重危机管理案例：因制造商的粗心，其产品缺陷导致了消费者的受伤与死亡。这不仅仅会破坏公司管理品牌的声誉，还会涉及道德与社会责任问题，带来法律与管制后果。如果制造商知道问题的**并对此加以隐瞒或否认，处理这样的严重危机管理就会变得更为艰难。 本章的 危机管理案例分析很*特，两家制造商凡士通与福特本应都受到谴责，但它们却相互指责对方。结果，凡士通与福特受到了媒体、公众**、**及大量律师的猛烈攻击。大量的轮胎召回摧毁了普利司通-凡士通公司管理的防御底线，甚至威胁到了公司管理自身的生存。福特的“探险者”越野车本是世界上***的运动型多功能车，但2001年4月，当美国SUV销量上升了9%的情形下，“探险者”越野车的销售管理相对一年前的同期水平却骤降了22%。 危机管理案例分析一：恐怖情景 在美国，装有凡士通轮胎的福特“探险者”越野车至少造成了200多起倾车翻覆死亡事故，与此同时，在委内瑞拉发生了60多起这样的事故，另据报道，在沙特*及其邻国也发生了14起。2001年夏天，得克萨斯州的一场诉讼倍受关注。有人估计陪审团会做出一个决定：谁*应该为装有凡士通轮胎的福特“探险者”越野车造成的死亡与受伤事件承担责任。 在开庭之前，福特每月得花600万美元用于处置部分诉讼危机管理thldl.org.cn案例分析等案件。后来，凡士通成了**的被告，但法官还是要求评估福特对事故的责任问题。 这起诉讼由马里萨・罗德里格斯家族提起。马里萨・罗德里格斯是3个孩子的母亲，2000年3月，在前往墨西哥旅行的时候，她所乘坐的“探险者”越野车的钢带与一只凡士通轮胎发生了脱落，然后，越野车翻转了3次，挤碎了罗德里格斯太太所坐后座上方的车顶，睡在副驾驶室上的丈夫乔尔同样也受了伤。电视台广泛报道了罗德里格斯太太坐在轮椅上的照片。 在得克萨斯州边境的麦卡伦镇，联邦**陪审团的审议陷入了僵局，4天之后，马里萨家族与普利司通-凡士通达成了获赔785万美元的场外和解协议。 福特与普利司通-凡士通数不尽的场外和解并没有解决一个问题：谁*应该受到谴责并承担这数百起受伤与死亡事故的后果。但罗德里格斯诉讼案的一名律师预言，迟早会出现裁决结果：“将会有审判及判决结果。我们已将马里萨・罗德里格斯的遭遇介绍给了世界各地。” 危机管理案例分析二：问题剖析 福特与凡士通的渊源福特与凡士通有着长期密切合作的历史。很久以前，凡士通的创始人哈卫・凡士通就曾尝试向福特的创始人亨利・福特的**辆汽车出售凡士通轮胎。1906年，凡士通轮胎橡胶公司管理赢得了**份为福特汽车公司管理提供大量轮胎的合同，这种合作关系持续了数十年。 亨利・福特与哈卫・凡士通成为了商业合作伙伴及*好的朋友，他们与爱迪生及艺术家约翰・巴勒斯一起驾驶福特的T系列车去参加每年的夏令营旅行。1947年，两家公司管理的关系得到了进一步的巩固，哈卫・凡士通的孙女玛莎与亨利・福特的孙子威廉姆・克莱・福特结为连理，他们的婚礼在俄亥俄州阿克伦市举行，吸引了不少的社会显要与名流人士，他们的儿子小威廉姆・克莱・福特后来成为了福特的董事长。 1988年，位于东京的普利司通公司管理收购了凡士通公司管理，这家日本公司管理在20年前就用普利司通这个品牌在美国出售其轮胎。1990年，福特公司管理宣布，他们将在1991年的汽车展销节推出“探险者”运动型多功能车来替换野马Ⅱ车型。“探险者”成为了美国***的SUV，并在长达十多年的时间里获得了*大的市场利润。同时，普利司通-凡士通成为了“探险者”轮胎的**供应商。 危机管理案例分析三：关系恶化 两家公司管理的关系**次出现麻烦是在1999年，在发生了14起死亡事故之后，福特开始在沙特*及其周边国家更换“探险者”越野车的轮胎，因为其轮胎被指责不能承受高温天气及充气膨胀。那时，在国外发生的危机管理事故并不需要上报给美国监管**，因此，这些危机管理事故只有少量的媒体给予了关注。 2000年年初，媒体盯住了这事，当时休斯顿电视媒体报道了凡士通ATX轮胎发生脱落的事情，美国公路交通安全管理局开始介入此事并展开调查。到了5月份，又有4起事故被曝光，美国公路交通安全管理局则将调查范围扩展至4 700万副ATX、ATXⅡ以及荒野系列轮胎。 2000年8月，因死亡人数越来越多，在来自消费者及多起诉讼的*大压力之下，凡士通自动召回了可能发生脱落的1 440万副径向15英寸的轮胎。在所发生的大多数事故中，凡士通在伊利诺伊州迪凯特市的一家工厂都受到了牵连。福特与凡士通同意更换轮胎，但估计还有650万副这种型号的轮胎还在道路上行驶。消费者权益团体要求更广泛的召回，指责装有凡士通其他型号轮胎的“探险者”同样存在因轮胎脱落而导致翻车的可能性。 2000年12月，凡士通发布报告指责福特存在的问题，报告指出，“探险者”的设计导致了汽车因轮胎脱落而倾覆的可能性。2001年8月21日，在给美国公路交通安全管理局的一份报告中，福特指责问题的**在于凡士通的制造缺陷。 2001年5月，福特宣布，公司管理已更换其车型中总共1 300万副的凡士通AT轮胎，并指出此举十分必要，因为福特对凡士通轮胎的安全性缺乏信心。“我们觉得立即采取行动是我们的责任，”福特CEO雅克・纳赛尔说道。福特声称，此举将使福特损失21亿美元，但福特希望凡士通进行补偿。 凡士通总裁兼CEO约翰・兰姆帕则为自己公司管理的轮胎辩解，“没有人比我们更加关心使用我们轮胎的人们的安全。当存在问题的时候，我们会承认并修正问题。” 危机管理案例分析四：*后的日子 两家公司管理长期密切合作关系的破裂着实令人惋惜。2001年5月21日，兰姆帕突然宣布终止与福特已有95年的合作关系，且对福特拒绝承认其汽车设计的安全问题并将所有过错推向凡士通的举措表示强烈谴责。 这场危机酝酿了数月之久。凡士通的很多高级主管不再信任福特公司管理。即使是相互之间简单的文件交换也彼此怀有敌意，并且双方在解释数据的过程中存在着重大的分歧。凡士通辩称，“探险者”越野车比装有相同轮胎的福特巡逻骑士汽车发生轮胎脱落的概率高10倍，并以此来支持自己的观点：主要的过错在于福特方面。福特反驳了凡士通对“探险者”越野车的指责，指出“探险者”在长达10年的时间中一直是“12款SUV中已达到或接近*安全的车型”。福特声明，超过500 000辆装有290万只固特异轮胎的“探险者”越野车“一直保持着业界的领先安全性”。 5月21日，由兰姆帕与福特公司管理行政官员组成的代表团参加了一个会议，结果该会议将矛盾推向了极点。每一方都坚持认为对方应承担事故责任。关于双方共同检测“探险者”事故原因的可能性的工作讨论*后以失败而告终。至此，兰姆帕终止双方合作关系。无论是在国会、**的**面前，还是在无休止的诉讼中，每一方当事人都在为自己辩护。以下危机管理案例分析将讨论情感如何影响消费者对公司管理的认识。 危机管理案例分析五：竞争对手的优势 凡士通的主要竞争对手固特异与米其林及一些小型竞争公司管理和私有品牌轮胎制造商都有预见性地将轮胎的价格提高了3%～5%。在凡士通召回数百万副轮胎的同时，固特异立即尝试增强其生产能力以取代凡士通的产品，但却试图避免支付加班工资以提高利润。在一份书面声明中，固特异提道，“我们正在和福特亲密合作，共同制定一个强有力的计划，尽快满足消费者的市场需求。” 自2000年开始，经济增长放缓，汽车售量也因此减少，固特异2000年净利润则减少了83%，于是固特异不得不进行产量削减，包括全球裁员7 200名。 危机管理案例分析六：反思 无论是在美国还是在国外，购买装有凡士通轮胎的“探险者”越野车的消费者连续几年的伤亡风险都远远高于其他车型的消费者。《纽约时报》早在1996年就报道过这种轮胎的缺陷及其导致事故的原因。直到1999年8月14起恶性死亡事故发生之后，福特公司管理才在沙特*更换其“探险者”越野车上的凡士通轮胎，他们将这一措施叫做“客户反馈提升计划”。2000年3月，当电视台对此进行广泛报道后，联邦立法者与这两家制造商才开始认识到问题的严重性。 福特基于其关注底线极力拒绝承认“探险者”越野车存在任何问题。同时，凡士通也未能清楚地解释其在迪凯特工厂及其他一些工厂的粗心大意和忽视消费者安全的行为。当人性丧失的时候，这种少数的道德不正之风就成为了重点，直到律师关注该事件，他们才得以停止。然后为了掩盖他们的过失，他们就将矛头指向了对方，然而消费者的安全问题还在继续受到威胁。在整个事件发展的过程中，拯救生命并没有被摆在首要的位置。*终结果：两家公司管理招致数百起诉讼，数百万副轮胎被召回，两家公司管理都被公众形象受损等问题所困扰。 怎么能够允许这种事情发生呢？毕竟，这些公司管理的高管都不是行为恶毒的人。尽管很不明智，但他们的意图是良好的。或许，他们罪恶的行为首先是从忽视日益严重的安全问题开始的，然后他们拒绝承认自己的错误，甚至掩盖事实。 40年前，通用汽车的科威尔车型也碰到了类似的问题，当时这种带有引擎发动机的汽车的性能很不稳定，在极端条件下的转弯会导致翻车。拉尔夫・纳德的消费者权益�卫者的名声就源自其在***的书《任何速度都不安全》中谴责这种汽车的不安全性能。但通用汽车的高层主管们拒绝承认其汽车存在任何问题――*终，证据无懈可击，诉讼不断，联邦**1966年基于国家交通与机动车辆安全法介入此事。国家交通与机动车辆安全法规定，除特殊情况之外，汽车制造商应将后来在汽车中发现的任何缺陷与瑕疵提前告知消费者。 就像40年后福特与凡士通两家公司管理的高管们一样，通用汽车的高管们都是值得尊敬的人。一些事情涉及到良知与道德问题。他们担当一定的公司管理角色，据此在公司管理中授权，而这些行为在这些高管的私人生活中几乎是难以想象的。通用汽车前高管约翰・德罗宁是**个提及这种二分法的人： 将科威尔投放市场的这些人并非不道德。他们都拥有自己的家庭与孩子，他们充满热情，如果他们个人事先知道车子存在问题的话，他们不可能支持这个项目，“你们正在用这种车杀死和伤害人们。”但在商业活动中，因所有的事情都受到成本、公司管理目标与产品期限的限制，这些人会选择支持该产品，他们中的大多数并不像其作为一个*立个体时那样考虑问题。 我们不得不问：为什么销售管理额和利润与不惜一切代价的行为会同步呢？参见下面的相关链接。 危机管理案例分析启示录 公司管理应积极避免发生产品责任诉讼。在现在的诉讼环境下，公司管理主管应意识到产品责任诉讼有可能使公司管理破产。现在的商业领域变得更加危险，不谨慎或漠不关心都会导致更大的风险。所以，公司管理需要认真及客观地检测任何可能会影响到消费者健康与安全的产品。有时候，这种检测可能需要延迟产品的发布，即使竞争对手能从这种延迟中获得竞争优势。将一种不安全产品投放市场的风险要远远超出竞争对手威胁带来的风险。 必须对人们关于产品安全的质疑与投诉进行彻底调查。我们应从本案例中学会，不管公司管理管理层对其产品具有多么充足的信心，对于任何遭受质疑与投诉的产品，公司管理必须马上对其进行彻底调查，拖延或忽视投诉风险的态度都不可以接受。 有时候，问题的**并非显而易见，或者，比一开始考虑的要更为复杂。在普利司通-凡士通公司管理的案例中，客观研究应将重心放在“探险者”越野车与凡士通轮胎二者及其如何纠正错误以减少翻车事故与拯救生命上面。 消费者的健康和安全与公司管理的良好运行完全可以做到兼容。如果忽视这点的话，则会是一种两败俱伤的情景：消费者受到伤害，当诉讼增长及公司管理运营亏损增加时，公司管理也将受到伤害。既然这样，那为什么公司管理的心态总是“我们vs他们”呢？公司管理与消费者二者的目标并不存在冲突。当消费者福利*大化的同时，也就形成了公司管理与消费者双赢的境地。 在*坏的情形下采取安抚挽救的策略。在1999年末到2000年初期间，福特与凡士通两家公司管理都面临着一个转折点。涉及福特的“探险者”越野车与凡士通轮胎的恶性事故报道开始大量出现，**起事故发生在高温天气下的沙特*，随后几个月事故不断发生。这时公司管理该如何面对呢？ 一项挽救策略的实施异常艰难，与不道德的报道做斗争、否认存在过失、将责任归咎于他人以及求助于*强势的法律辩护。这些基本上是福特所选择的策略――将所有的责任归咎于凡士通，并且花数百万美元用于支付广告来宣传自己的观点。 凡士通则显得更加无助，因为其几乎不可能否认轮胎脱落的事实，尽管其坚称轮胎脱落的原因在于轮胎具有膨胀系数限制以及福特公司管理错误地选择了低质量的轮胎，但凡士通公司管理还是被迫召回了数百万副轮胎。这其中的利害关系包括两家公司管理的声誉与经济地位、凡士通的生存，*重要的则是无数使用者的生命。 安抚通常是*好的挽救策略。这需要公司管理认识到并完全承认问题中的过失，且清除风险，只要能够识别问题的**并及时纠正，即使是召回全部产品也是必要的。这样的举措的确会成本*大，但相对公司管理的生存及消费者的健康而言，这根本算不了什么。 没有哪种挽救策略不需要付出*大的代价。行动的**步在于将主要的开支放在未来，因为届时公司管理需要面对**律费用及赔偿损失的**涨。行动的第二步在于对盈利能力施加直接的影响，尽管法律费用不可避免，但可以挽救公司管理及其声誉，并使公司管理在不久的将来重新实现盈利。 双方应共同承担责任，问题的解决应通过合作而非对抗。这点是福特与凡士通两家公司管理之所以丧失公众信任的*重要的原因。两家公司管理双方否认并相互指责，而非通过双方合作来共同解决产品的安全问题。但对那些傲慢的高管来说，让他们接受这点确实是太难了，因为他们担心，在承认这些之后，他们会被判有罪。