如何做好企业人力资源危机管理？

企业人力资源危机管理往往是在预想之外或在管理失控的情况下发生的。管理失控状态下发生的危机，常常是因某种管理模式或管理体系的重大缺陷而酿成了严重的突发事件，如产品、技术或服务存在重大缺陷，引发企业社会信誉严重衰减或丧失、资金严重短缺、员工心态群体恶化或**等等，并给企业经营造成**危险或困难。企业*常见的危机主要是管理失控状态下的危机。

人力资源是企业*宝贵的资源，企业人力资源管理的成功与否将决定着企业在激烈的市场竞争中的兴衰成败。本文针对近年来许多企业都遭受到人力资源危机管理困扰的现状，以现代人力资源管理的视角，从**化、人才市场化、知识化和企业员工价值取向多样化等方面分析危机形成的原因，并对这些原因提出应对人力资源危机管理的若干策略措施，以其对做好未来人力资源危机管理工作有所裨益。

人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配、使物力、人力经常保持*佳比例、同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协凋、充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。其基本内容包括组织机构和职能设计、招聘、培训、激励、考评以及人力资源文化环境建设等多个方面。现代人力资源管理理论认为、人力资源是企业摄宝贵的资源，企业人力资源管理的成功与否将决定着企业在激烈的市场竞争中的必衰成败。然而，近年来许多企业都曾遭受到人力资源危机管理thldl.org.cn的困扰。

一、企业人力资源危机管理的形成危机困扰 企业人力资源危机管理的频繁产生是当今世界经济、社会发展的必然结果。当今世界，经济一体化，网络技术崭露头角、企业的经营方式和经营环境发生了*大的变化、员工的价值观也受到*大的冲击，这都给企业人力资源管理带来了挑战。

1、**化对企业人力资源管理的挑战中国加人WTO，同与围之间的界限越来越模糊、地区经济甚至**经济正成为一个不可分割的整体。作为经济一体化下的公司，特别是跨国公司，既要面对不同的**体制、法律规范和风俗习惯，同时叉推动着各种文化的相互了解与不断融合、管理者经曾会遇到类似同籍、文化背景、语言不同的员工如何共同完成_r=作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题、这些问题增加了人力资源管理冲突的可能性。为在**化背景下获取竞争优势、企业各部门的管理者和人力资源从业人员、必须以一种新的**思维曲方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题、建立新的模式和流程来培养**陛的灵敏嗅觉、核心能力、如许多跨国公司坚持的“思维**化、行动当地化”原则就是**化给企业带来的挑战。

2、人才市场化对人力资源管理的挑战随着我国市场经济的日趋完善、企业人力资源的流动性也日渐增大。国内人才总量并不匾乏，但是优秀的、高技能的人才供不应求、特别是在**化的态势下，人才的争夺更加残酷、可以说、谁能够吸引人才、谁就能够在竞争中处于有利的位置。外周资本和跨周公司进入中国市场后，对各类人才不拘一格的争夺将会成为中国企业能甭生存的*大威胁、优秀的管理人才的匾乏将埘巾l马企业管理水平的提高产生影响。

目前，巾同企业人才随意流失和见序流动等现象较多，由于缺乏“给头脑定价”的政策、以及人力资源管理水平较低，人才频繁跳槽，往往导致企业发生管理危机。

3、知识化对企业人力资源管理的挑战随着rr产业的飞速发展、特别是因特网的迅猛成跃。在给我们的经济、社会和文化生活带来前所未有的变化、无庸质疑、我们将全面迎米E时代的到来，在中固知识化的进程中。人力资源管理的地位将上升到一个前所未有的高度，从而对我同人力资源管理方式提出了挑战。首先知识改变了衡量企业财富的标准和竞争规则，知识是企业的战略资产，而作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总体。

其次，网络化的发展改变了时空观念，创造了一个不受地理边界限制和束缚的**工作环境和视野，因此，企业人力资源管理被推向了个新的高度，也迎来了前所未有的挑战。

4、企业员工价值取向多样化对企业人力资源管理的影响在这样一个信息高度发达的社会，企业员工思维更加发散、职工的价值取向也在发生着根本的变化。企业员工的需求呈现多元化，随着个体的不同，精神上的、物质L的以及自我价值的实现需求程度也不同，如果采用千篇一律的人力资源管理方式、势必造成人力资源危机管理。

二、企业人力资源危机管理的应对措施人力资源危机管理解决的关键，在于针对人力资源危机管理产生的麒闻采取具体相应的措施。 而人力资源危机管理冈子主要是人力资源危机管理的组织缺陷、人力资源管理与开发的不善和人力资源危机管理竞争激励等原因，因此人力资源危机管理解决主要从这些方面着手。

1、重新进行组织结构设计及工作分析人力资源管理组织的结构缺陷主要表现为管理层次太多、人员配备不当，职责分工不清、劳动定额不合理、科室机构重叠、管理幅度太宽、多头指挥等。因此，要解决这类危机必须首先重新进行工作分析，根据工作分析结果重新设计组织结构，配备组织人员。

组织结构的设计。企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。企业的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。企业应该根据内、外环境的变化选择适合自身的组织结构形式。首先，企业考虑企业自身的发展战略。其次，企业设计 要考虑信息的传递的流畅性、责权关系的明确等原则。*后，组织结构设置好之后并不是一成不变的，它还要与组织所处的环境相适应。

工作分析。组织结构的设计*终会导致需要由人来承担的工作的出现，工作分析就是指与工作相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及那些类型的人适合被记住佣来从事这一工作。通过工作分析，企业可以编制职位说明书，确定某一工作或者职位的职责和任务，从而避免员工职责分工不清、劳动定额不合理等问题。工作分析的步骤如下：首先是准备阶段。其次是执行计划阶段。再次是分析阶段。*后是信息运用阶段。

1、积极沟通：稳定员工情绪

当企业处于危机中时，直接受影响的是企业的员工，员工的心态和情绪以及在危机中的表现直接影响到企业能否顺利度过危机。在危机中，员工往往会出现不稳定心态和情绪，管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，对于企业顺利度过危机是至关重要的。管理者要做到以下几点：

保持镇定：在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣的往往不是事情本身，而是管理层对事情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要**者身上，**的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业的真实状况到底如何。

直言真相：管理者在危机中要保持镇定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给予更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展，告诉大家危机虽然发生了，但很快会被解决，这样才有助于员工在危机中保持正常的心态。注重需求：当危机发生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况。危机的影响往往是多方面的，忽略他们任何一方面，都将付出很高的代价。留心那些细微的地方对企业非常有益。

2、鼓舞士气：化危机为生机

危机过后，士气低落，如何鼓舞士气是当务之急。但是危机之后，企业面临减薪或裁员，这又与鼓励士气相矛盾。如何科学地解决这一矛盾？如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机之风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济于事的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企业全盘承担风险，就能稳定军心，激发士气，化危机为生机。

事实上，企业的每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。聪明的**者会想办法把坏事转变为好事，即在综合考虑危机的危害程度之后，努力促成有利于企业某方面利益的结果。例如，在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销和降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动员工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。有研究表明，当一个群体共同面对外来威胁时，其内部的凝聚力反而会加强。管理者可以利用这一点趁机培养员工的互助友爱和团队精神。危机也给人们提供了更多的沟通和了解的机会，无论是管理者还是员工都可以借此机会了解一下自己在其他人心目中的角色和工作失职的地方，以改进自己今后的工作。有些时候，危机的发生直接暴露出企业管理体制中的很多漏洞，企业也可利用危机处理的机会进一步提升自己的组织管理水平。“塞翁失马，焉知非福。”企业能不能变坏事为好事，关键在于**者的把握和引导。