中国服装业：资源整合 企业在行动

金融危机使得企业并购成本大大降低，借着一些企业出现经营困难的时机，中国企业踏上了整合之路 在**金融风暴的冲击下，众多企业估值缩水，整合对象正变得唾手可得，这让企业间整合、重组常态化起来。 借船出海 2008年1月22日，宁波雅戈尔集团董事长、总裁李如成宣布，雅戈尔以1.2亿美元成功完成了对美国**大型服装企业Kellwood公司旗下男装核心业务部门――新马服装集团的并购。这次并购成为了中国服装界迄今为止*大的海外并购案之一。 在完成此次并购之前，雅戈尔的市场主要集中在没有配额的日本，每年生产的产品中有60%销往日本，20%销往欧洲，而因为配额的限制，销往美国的产品非常少。 但随着日本经济开始萎缩，日本的服装价格也越来越低，利润空间被逐步压缩。根据李如成的对半原则，雅戈尔开始缩小日本市场，转向欧洲和美国市场。 这并不是一个容易实现的目标。 美国是一个垄断市场，且市场规模也在不断收缩，“要挤进去难度更大”。雅戈尔曾经派了一个团队到美国，运营3年，花费400多万美元，但是**的进程不尽如人意。 于是，雅戈尔开始考虑通过并购美国企业以进入美国市场，并*终选择新马，敲开了美国市场的大门。 据李如成介绍，此次收购促进了公司衬衫、色织布业务的快速增长。 “雅戈尔*看重的并不是KWD公司分布在斯里兰卡、菲律宾及中国内地和香港的14家生产基地，而是其设计能力与营销渠道。” 李如成表示，这些工厂为20多个**品牌进行ODM加工业务，还拥有NAUTICA、PERRY ELLIS等5个授权许可品牌；具有数十年经验的**品牌管理和设计团队能够达到**的自主设计；通达美国数十家百货公司在内的销售网络和强大的物流系统。对于急于打开****市场大门的雅戈尔来说，这实在是一笔划算的买卖。 同时，雅戈尔还可以充分利用Smart 公司原有的**渠道和客户资源，提供公司与****近距离接触的机会，扩大和加深公司直接与****合作的深度和广度，逐步提高公司服装产品在**市场上的竞争力和渗透力。 与雅戈尔一样，波司登公司计划于2009年进行海外并购，事实上，波司登的海外并购将在5月完成，对象是一家与其有过多年合作的英国百年连锁销售品牌格林伍兹。而通过此次收购，波司登将拥有该品牌于英国市场中的80多家零售终端门店。 借力打力 2009年3月25日，深圳歌力思服装实业有限公司在北京正式对外宣布，获得私募股权投资大腕凯雷旗下亚洲增长基金1.5亿元的注资，并与凯雷基金正式结成战略合作伙伴。 对于此次合作，夏国新将此解释为“逆境下企业战略规划和品牌定位的成熟转向”。 “以前确实认为企业不缺钱，但随着市场竞争的加剧，尤其是中国的企业都面临**品牌的竞争，而跟**品牌相比，中国的服装企业都是很小的企业。”夏国新坦承，企业不缺钱的比较基准是看企业做多大的事情，现在的他意识到，如果有比较好的资本介入，企业在投入上可以加大力度，在品牌资源投入上可以更加放开。 而夏国新*为看中的还是凯雷的**资源。夏国新表示，短短几个月和凯雷的合作效果似乎已经非常明显。通过凯雷，歌力思聘请了可口可乐亚洲区总裁和卡地亚亚洲区总裁作为企业品牌和文化顾问。“现在他们经常从香港来深圳总部给员工进行培训交流。而和国内一些知名创投合作，很难取得这种**化平台。” 而据凯雷方透露，与其他风险基金较少于参与所投项目经营管理一样，凯雷不会参与到日常事务中去，但却能在关键时刻给予资源支持和帮助。 在渐渐认识到风投基金的力量之后，夏国新开始决定借助风投基金的投资做“桥梁”。尽管目前还没有上市的计划，但歌力思*终还是要通过资本市场去实现一个**化品牌的梦想。 夏国新表示，希望通过对凯雷风投基金的借力，让歌力思这个品牌的专卖店能开到法国香榭的大街上，真正走向****品牌市场。 夏国新介绍，接下来，双方将关注资源整合，通过成立联盟合作，可以在品牌文化整合、人力资源、企业管理等方面实现优势资源的共享与互助，将凯雷多年来在亚太地区的成功投资经验输入到歌力思体内，实现单纯靠自身难以完成的质的飞跃。 夏国新透露，拿到这笔1.5亿元的投资后，歌力思在品牌诠释、经营管理和营销创新、渠道铺设等方面将进入快速道。 从过去的经典品牌波司登、报喜鸟、七匹狼、雅戈尔，到现在歌力思，中国服装业在与资本亲密接触中，正以全新的姿态挺进**服装业更高平台。在沉淀了几十年的制造和设计能力后，资本的追捧将帮助中国服装行业完成向品牌增值阶段的蜕变。资本市场的活跃，将为这些服装企业带来了巨大收益，并使其战略扩张步伐提速。 垂直产业链 雅戈尔“垂直产业链”早已名声在外：与日本晃立合资建设水洗厂，涉足印染领域；斥资1亿美元兴建纺织城，并与日清纺、伊藤忠合资设立日中纺织印染有限公司，介入染纱、织造、印染等业务；投资15亿元兴建宜科辅料工业城，为雅戈尔提供配套辅料产品；与伊藤忠及香港青春**控股有限公司合资成立毛纺织染整有限公司，提供配套毛纺原料；收购新疆新棉集团11.2万锭棉纱产能等。 雅戈尔通过与国内外企业合作构建垂直产业链，而波司登则是通过倡导“业务外包”打造垂直产业链。 2004年，波司登着手向男装业务拓展，后来又开始做女装和童装。因为波司登看到，虽然单一产品很成功，但羽绒服只能卖一季，产品和品牌的单一都导致了公司的风险。于是，波司登重新梳理了未来的发展思路，在综合了合作伙伴、投资人和消费者调查意见后，开始了多品牌运作和做四季服装的征程。 高德康表示：“原来要整合国外的一些品牌需要付出比较大的代价，而危机让国内企业显现出更多优势。” 产业发展理念和外在经济形势使波司登认识到，产业链进行整合是需要分工的，在金融危机下，小企业不要盲目进入一个行业，要拒绝同质化，要明确各自的定位。通过沟通，波司登明确了整合产业链的基本思想：不要一枝独秀，而要百花齐放；不要“上下通吃”，而是共同分享。 具体来说，就是波司登自己集中精力做品牌、设计、研发、渠道，把上游业务留给其它企业，共同分享羽绒服装这块“大蛋糕”。 2008年8月，波司登召集供应商和合作工厂开了两次联席大会，范围不仅涉及常熟本地和江、浙、沪等产业集群地的众多企业，也包括了福建、上海、广东等地的企业。两次会议参会企业共达到700余家。 在这两次会议上，波司登请来专家分析市场和经济形势，在对中小企业调整思路、理念带动的同时，拿出了大额订单，分给中小企业进行加工生产；同时，派出技术人员进行工艺培训与指导。 目前，波司登不仅带动了常熟地区服装集群地的发展，而且带动了包装、染织、面料、辅料、羽毛以及终端销售等上下游产业链的发展壮大，形成了以波司登为龙头的庞大产业群体。 在国外需求下降、订单减少的情况下，纵向并购将给中国服装产业链发展带来新的局面。行业龙头企业对产业链内企业进行纵向整合，不仅对自身剥离生产环节，主攻研发、销售有所帮助，还能进一步掌握产业链优势，提高本企业甚至整个产业链的抗风险能力。 整合人才 “企业要进一步发展，人才资源需要整合，要加大引进新人才的力度。”深圳邓皓服饰有限公司总经理谢明认为，如果只利用企业内部的力量，恐怕力量太小，不妨走出去，在一定时候邀请专家到公司工作，这种资源的整合方式可以多种多样。 2004年，歌力思聘请****设计大师、法国圣罗兰前高级成衣研发总监KNOTT先生作为品牌设计顾问；大杨集团也延揽了不少**顶尖人才，如前阿玛尼的首席设计师伊万诺•凯特林。 “现在公司的设计部门分为多个小组，负责不同国家的设计。我们有韩国、意大利、日本等国的设计师来领导这些小组进行设计开发。另外，我们要在意大利建立一个工作室，把大连和米兰连接起来。”大杨创世总经理石晓东说。 报喜鸟也以100万元的年薪聘请意大利**工艺师安东尼奥先生担任集团的首席工艺设计师，率先引进欧洲西服版型，改进服装工艺技术，实现了传统西装在技术和工艺上的重大突破，连续推出新风格西装、挺柔西装、非粘合衬西装和清凉西装。 *具代表性的是七匹狼为邀请来的法国设计师丹尼尔•法瑞特打造的“全新设计师品牌SEPTWOLVES”，新品牌的服饰于3月底正式亮相。这一系列定位于25至45岁的社会精英消费群体的服饰，号称竞争对手是BOSS、ZEGNA、BROOK BROTHERS、ARMANI、BURBURRY等**品牌。 在重金打造的发布秀现场，正式亮相的SEPTWOLVES品牌正如外界所猜测的一样，**没有了七匹狼大众化的“狼”系列标识，而是按照“设计师品牌”的**惯例，附上设计师亲笔签名标识。中国服装企业牵手****设计师，打造“设计师品牌”的做法在中国服装行业中首屈一指。 有业内人士指出，七匹狼和丹尼尔•法瑞特携手合作是七匹狼发展史上的一次重大战略部署，这次合作将成为七匹狼迈出**化路线的重要步骤。 整合品牌 随着**时装领域市场竞争激烈程度不断提升，越来越多的人意识到，靠“单一品牌立天下”的时代已经成了过眼云烟。“多条腿走路，多品牌立体发展”已经成为了中国服装企业的一种共识。 2007年5月，七匹狼股份有限公司通过注资，获得爱都51%的控股权。 2007年是七匹狼品牌全面提升、重点突破的关键年。首先，七匹狼根据产品定位的不同，细分成“红狼”版和“绿狼”版两种店。 在这种市场背景下，爱都的产品由于研发及设计在业内备受推崇，吸引七匹狼的注意力――可以在产品类别上优化和充实“七匹狼生活馆”的概念。另外，爱都一些优质的网络通道具备与七匹狼营销通道进行资源整合的基础。 七匹狼在2004年上市之后发展迅猛，实力雄厚；爱都却发展中由于资金问题渐渐失势，但产品研发能力与网络均良性发展。通过此次竞合，正好为七匹狼的多元化发展补充了品牌资源与市场资源；而七匹狼的注资，将有效解决爱都的资金困局，为品牌的长足发展迎来新的曙光。这是一个双赢的整合。 七匹狼通过品牌多元化竞合而取得巨大成功：目前，“七匹狼”品牌已成形成了七匹狼红标、绿标、蓝标三个系列涵盖了男士商务、休闲、牛仔等领域，以满足不同的人群对服装风格的需求。另外与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克•华菲、七匹狼鞋业等品牌也满足了不同层次消费者的需求。 随着新品牌SEPTWOLVES的加入，将强有力的弥补“七匹狼”在男士商务时尚这个**市场上的空白，使七匹狼的分层定位也越来越明确，多元化的发展战略越来越清晰。 七匹狼通过品牌竞合，实现规模效应，取得新的利润增长点，并在未来与更强的**国内对手竞争处于优势地位，更重要的意义是标志着男装竞争全面进入跨版块、跨区域的品牌竞合时代。 目前，行业进行资源只整合的服企都是国内领军企业，甚至是某些细分领域的龙头企业，他们的共同点是产业、资金规模庞大雄厚、拥有良好的渠道资源，以及充足的人才储备，因此，在一定程度上，这些企业都希望“抄底”行业底部，在行业洗牌中重整市场，并期望借此实现以往难以实现的突破。