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据传，碧桂园**杨国强在前段时间的公司**层会议上哭了......
2008年**金融危机**以来，哭泣的不仅仅只是碧桂园，还有曾经叱诧服装界，浸淫服装30余年的中国服装界的传统大佬雅戈�，等等。中国很多的民营企业都淌下了悲情的泪水......
是什么让这些大佬们为资金链而焦虑?为市值的大幅缩水下降而忧虑?为不断的裁员而烦恼?为岌岌可危的企业大厦而忧伤呢?
时势造**，时势也常常将**拖入泥潭。是金融危机以及经济大衰退寒冬的时势将这些曾经的知名企业挟卷入了惨淡的愁云中?还是因为当事者公司缺乏战略指引，盲目扩张，盲目冲动，而没能及早看穿时势的迷雾?让公司由主动陷入了被动?由辉煌走向了没落?
不能说一切都是金融危机惹的祸，不能说是他们没有赶上好的时候，更不能用一句“民营企业20年的宿命当如此”来思考和看待泪眼婆娑的碧桂园们、雅戈�们。
金融危机只是一场风暴，金融危机只是一根导*索，点燃的只是那些原本已经成为了*药桶的企业，或者是坐在*山口的企业而已。
曾经在媒体上看到有记者提问华为企业的任正非，问他当初是如何作出战略决策而进入通信行业的问题时，华为任正非对记者笑答：“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有*大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在改革开放的初期，正是企业家们的“机会导向”，从而*占了市场先机，成就了碧桂园事业，成就了雅戈�事业......
许多的中国企业和初创时的华为一样，靠企业家“原始精神”抓住了机遇，其成功不是战略的成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。
然而，企业**天长大，逐渐成为了大中型企业，市场环境、竞争环境等等已经发生了翻天覆地的变化。企业没有能与时俱进、因地制宜、因时制宜、因市制宜而转型过来的企业家及企业，在各种诱惑、机会和刺激下，仍然还是“机会导向”思维、“资源整合”导向思维、“巧妙运作”导向思维，没有转型和过渡到“战略导向”、“能力培养”与“系统管理”的经营思路上来。类式于碧桂园、雅戈尔一样规模的企业，却迷失于没有战略规划的系统布局与实施路径，在“机会”的诱惑与刺激下，失去了大中型企业应该按着既定战略规划而保持的从容节奏和姿态，而是因为受刺激而“折腾”、而“犯错误”，企业反而没能抓住机会。相反将自己送进了几近万劫不复之境。
该如何看待碧桂园的哭泣?该如何思考折戟两翼的雅戈尔?
碧桂园们能不哭吗?
“当危机成为经营环境时，危机已经是经营的条件而非制约因素。” 华南理工大学工商管理学院**陈春花教授在其新作《冬天的作为》中这样说。陈教授这几句珠玑之言，无疑于*能指引、帮助我们去找寻碧桂园们哭泣的本质与根源。我们看到的，应该不仅仅只是眼泪在飞......
所以，“金融危机”之祸显然只是错误的表象而已，因为真正导致这些企业卷入泥潭，让这些企业哭泣的是战略定位不清晰而造成的。
中国企业的战略缺位也源于企业家对战略的误解。
其实，战略首先是一种思考的方法。战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行*佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。面对越复杂的环境，企业越需要战略，有战略的企业知道自己每步在干什么。
很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”，其实这是一个严重的误区。变化越快，越需要战略，没有战略，又怎么判断不同的变化对企业不同的影响呢?盲目追逐变化，企业只能疲于奔命，很快丧失方向。就像2006～2007年雅戈尔在资本市场上获得了200多亿的丰硕战果，股市幸福突然砸到雅戈尔头上时，“做三十年制造业也挣不到这么多钱”，一向低调的Boss李如成不禁为突如其来的幸福喜形于色，开始盲目地追逐变化，*终丧失方向，在战略的缺失中迷失掉了自己。
而碧桂园、雅戈尔们恰恰是忽略了自己每步在干什么，所干的事情跟自己的资源和能力是否进行了*佳的配置和组合;自己有没有充沛的资源能够支撑毫无关联的业务扩张，有没有能力去支撑扩张之后的有效管理。这些逻辑思考与战略安排与布局似乎并不清晰。我们看到的更多的是在诱惑之下的冲动!
2008年初，美国《商业周刊》公开点名表示了对雅戈尔脱离主业发展的质疑，并用略带嘲讽的口吻表示：“近来，除股票投资业务外，该公司的其他业务都已变得无足轻重。”不幸的是，雅戈尔终于没能承载住如此*量的资本，当2008年下半年中国股市开始又一次过山车时，雅戈尔这个曾经的资本*人也急速萎缩，曾被李如成搭建为纺织服装为主、股权投资和房地产投资搭档的三驾马车，其两翼同时折断……
碧桂园高峰期时，其土地储备数据为5400万平方米。2007年碧桂园Boss杨在中山大学演讲时，乐观地说道：“我们上市后发展的速度很快，明年我们计划开发1000万平方米，后年要开发2000万平方米。”几天后，万科的王石对媒体表达了他对碧桂园的担忧：“一下子把规模拉上去，可能会动作变形”。然而此时的碧桂园在未来形势预见上，还是倾向于革命乐观主义的，根本没有预见到可能到来的风险。更在2008年3月启动了沈阳、通辽、昭通三地的“煤转油”项目;2008年5月更是筹集百多亿港元资金收购TVB，在资金压力下与“美林”玩起了对赌协议，*终娱乐了股民更娱乐了自己!
碧桂园雅戈尔们尝到了冲动的惩罚!
碧桂园、雅戈尔们，冲动的根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得了一时成功，但却不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，―是创新，二是敢于承担风险。企业要想获得持续的成功，按照德鲁克的观点，企业家还必须要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设，对自己的资源和能力进行*佳配置和组合。
而碧桂园们则是典型的靠“原始精神”经营企业的。问题是“原始精神”是不能替代战略的。
没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。
碧桂园、雅戈尔们如何完成正确地战略假设与系统思考，如何对自己的资源和能力进行*佳配置和组合呢?如何通过逻辑思考的过程对未来进行取舍?如何用这些系统的思考了指导企业日常的运营决策呢?
企业必须思考和回答清楚以下几个方面的问题。
一：企业的使命与愿景。使命就是企业的存在价值及独特的价值贡献，它要回答两个基本命题，我们的价值是什么，我们的价值定位是什么。它界定了企业价值创造的范畴及事业领域的方向。碧桂园做娱乐业的使命跟价值，和做地产的价值定位是不一样的。两个行业所给予Boss杨的也是完全不一样的。
二：企业奉行的核心价值观。核心价值观是企业处理内外矛盾关系，尤其是相关利益者关系时遵循的价值取向与立场，是组织进行是非判断的终极标准。比如做实业的雅戈尔却去投资股票，股票业与制造业的文化、心态、价值观都是完全不一样的，两码事。用做股票的心态是没法做好实业的。如今的Boss李当更知个中之味。
三：企业的战略选择。战略是一种选择，我要在哪个产业做，现有的产业是否值得继续做下去。不怕嫁错郎就怕入错行，只有大市场才能孵化大企业。现有的产业是否已经做到了行业领袖地位?而且牢固非常?自己的产品和品牌是否已经代表了一个品类?进入新的产业是否有利于自己在原来产业的资源利用与地位稳固?新的产业是否有资源去支撑其发展并做到行业先进企业?自己是否有足够的消化能力去有效管理新的企业?
四：企业的战略定位。我在哪，我该去哪里，我在产业领域中应该处于何种位置?企业为哪部分人服务?在目标客户群中希望占据什么样的位置?
五：核心能力。我凭什么在这个行业立足，要形成什么样的能力才能立于不败之地。我拥有的什么东西是别的企业无法复制和克隆的?如何才能达成目标，企业靠什么在新的行业和原来的行业达成目标?
六：企业靠什么赚钱?赚的是哪一部分钱?
七：企业达成目标要分成几个阶段走?第一步从哪里开始?
在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变，这也是大环境变化之后企业寻求生存的必由之路。中国企业需要的是战略。
当企业家和企业完成了如上的系统思考，碧桂园们则一定能不哭!
