丰田对华待遇最低却仍宣称销售目标不变

丰田汽车公司为大规模召回事件所负担的费用可能会高达数千亿日元。但中国消费者对于丰田章男的道歉并不买账，因为中国消费者所受到的待遇与其他国家有着非常大的反差。在美国，丰田提供“上门召回”服务，并对驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，汽车修理期间提供同型号车辆使用。而在中国，车主只能自驾至4S店完成维修，还有可能因零件缺货而多次往返。浙江省工商局局长郑宇民直指丰田汽车对中国消费者“严重歧视、差别待遇”，“丰田章男道歉后，我们没有看到实质性纠错动作，反而听到‘2010年中国市场80万辆销售目标没变’的豪言。”

中国消费者待遇有反差

1月丰田“召回门”**至今，丰田在美共召回600多万辆汽车，在欧洲召回270万辆，却只在中国召回7.5万辆。同时，丰田从北美召回16种车型，在中国只召回RAV4一款。而在其他国家被召回的卡罗拉、凯美瑞、汉兰达、雅力士等车型在中国均有销售，且凯美瑞“刹车门”、汉兰达“爬坡门”都在中国发生过。

“在中国市场召回的7.5万辆RAV4中，浙江省占近1/10。作为7000名受损车主代言人，工商部门不能置身事外。”通报会上，浙江省工商局局长郑宇民直指丰田汽车对中国消费者“严重歧视、差别待遇”，“丰田章男道歉后，我们没有看到实质性纠错动作，反而听到‘2010年中国市场80万辆销售目标没变’的豪言。”

在美国，丰田提供“上门召回”服务，并对驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，汽车修理期间提供同型号车辆使用。而在中国，车主只能自驾至4S店完成维修，还有可能因零件缺货而多次往返。

“2008至2009财年，丰田公司在**连续亏损，2009年却在中国市场获取超过10亿美元的利润，对中国消费者给予美国同样的补偿不可以吗?”郑宇民指出。

浙江车主“没有赔偿”

针对丰田**召回，浙江省工商局、省消保委明确提出应对措施，包括敦促丰田加快浙江RAV4问题汽车召回的处理进度，要求丰田汽车销售公司明确召回时间表，及时维修车辆;消保委还将跟踪处理情况并予以监督。

同时，工商部门要求丰田公司赔偿消费者因召回造成的损失：包括给消费者提供同车型使用或补偿相应交通费用;车主返店修理，应补偿汽油费、误工费、误时费等;车辆尚未交付的，应允许解除预约，全额退还定金。

昨天，杭州八下里丰田汽车销售服务有限公司售后部经理吴兴良对早报记者表示，目前该店售出的RAV4汽车有一半以上进行了召回维修，“对车主没有赔偿。”

省工商局副局长、省消保委主任马柏伟表示，消保委目前已设立全省统一的“汽车消费者权益保护平台”，建立问题汽车发现、受理和处置机制。同时，在消保委网站开辟专栏，跟踪收集此次涉案消费者对召回维修的情况反馈，并汇总丰田其他问题车型的投诉信息，公布处理结果，发布消费提示。此外，还将对汽车4S店全面整*的规范，组织开展一次对全省汽车销售服务行业的专项整*，并开展对消费者的汽车消费教育活动。

召回事件损失数千亿日元

据共同社报道，丰田汽车公司为大规模召回事件所负担的费用可能会高达数千亿日元。因为除了直接的维修费外，对销售下滑等的影响可能会持续较长时间。分析人士正关注召回事件带来的影响要多长时间才能结束。

摩根大通证券公司2日公布的估算数据显示，召回事件将给丰田带来3150亿日元的损失。此外诉讼的相关费用预计也将达到1000亿日元左右。

另一大型证券公司分析称，丰田在主力市场美国的市场占有率将从去年的17%降到14～15%左右。丰田虽然已开始举行贷款零利息等促销活动，但是摩根大通认为“由于销售费用的大幅提高，即使占有率迅速**，利润下滑的速度可能会超出我们的预期”。

丰田表示，截至2010年3月的09财年营业利润中因召回问题的损失预计为1700至1800亿日元。但是这个数字还没有包括新款普锐斯等的召回费用，丰田某干部表示“还不知道整体费用的数额”。

另一方面，汽车销售的主战场正在向中国和印度等新兴市场国家转移，野村证券金融经济研究所指出“如果考虑到美国以外的地区销量增加的话，不会产生像业绩大幅恶化般的影响”。

丰田错误从何而来

有市场人士分析称，丰田的生产体系**了它的高速增长;丰田的零部件采购机制降低了它的成本;丰田的模块化运作提升了它的效率，但这一切，同时也都潜藏着危机。

高速增长过程中可能会过分追求成本和生产效率，从而忽视了技术研发和质量控制。

丰田生产体系又被习惯性地称为丰田生产方式，其由丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种*具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展为包括经营理念，生产组织，物流和成本控制，质量、库存和现场管理等在内的，较为完整的生产管理技术与方法体系。

追溯其源头，福特汽车的流水线生产方式是丰田生产方式的基础，但大野耐一认识到了美国的大批量生产的危机所在，经过改进，他提出了改良方案。丰田生产方式也是流水线作业，但有“三及时”和“自动化”原则。“三及时”是指在流水线上组装汽车的过程中，能将零件在需要的时间内以准确的数量送到工位，实现零库存低成本。“自动化”则强调柔性的生产，无论人还是机器，都可以适应更广泛的车型。

丰田生产方式的另一个被广泛借鉴的特色在于反复问“五个为什么”，这是不断改善生产的关键。只是这一次，提问的**是丰田自己，而是美国国会和消费者。

“直系”为主力的供应体系

体系内供应商缺乏竞争;体系外供应商利润很低，质量**能力下降。

拥有自己的“直系”供应商是许多汽车制造商共有的特点，包括丰田、通用、福特、日产、大众等企业在内，它们均通过控股或者直接投资的方式控制着核心零部件供应商，丰田与电装的关系*为典型。

电装这家日本****、**排名位居前五的零部件供应商，*早于1949年从丰田汽车有限公司分离出来，成为丰田的全资子公司。据统计，任何一部丰田轿车上，小到钥匙芯片，大到电机、变速箱等，都有不少于60%的零部件来自电装。

这种“体系内”采购零部件的方式被丰田带到了其在全世界的每一个工厂，这**了丰田可以在生产环节降低成本，同时也可以在质量控制和制造工艺上更符合自身的生产方式。

不过汽车工业绵长的产业链并非“体系内”供应商可以完全覆盖的，一些体系外的供应商也要参与进来，其中就包括这次油门踏板的制造商CTS。体系外供应商面临的*大问题是丰田对利润的挤压。

模块化带来高组合度

通用部件多，一旦发生缺陷，涉及面就可能很广。

简单地说，所谓模块化就是将车辆分为无数个部分，每部分作为一个标准化模块。在开发一部新车的时候，会根据需求将模块进行组合，这就摆脱了平台尺寸的限制。这种方式的灵活度更高、成本更低———上到皇冠、下到威驰,在看得见的地方它们截然不同，而在看不到的地方，也许用的都是同一款油门踏板模块。