星巴克首席执行官：削自己足，适顾客履

舒尔茨：在1987年，星巴克有11家门店和100名员工。我们有一个梦想，就是围绕咖啡创建一个全国性品牌，并在我们的咖啡店里创建一种*特的顾客体验。如果一切顺利的话，我们就能把咖啡店从美国西海岸扩展到全国各地。

而从那时起，这个梦想就开始变为现实，而且梦想本身几乎有了自己的生命。无论我们在哪里开店，我们想要达成的目标似乎都能实现。我们有一点走运，也有一些商业头脑，也许，这只是偶然的机遇加上正确的时机使然。在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常*特的品牌，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。

给员工希望和愿景

一个不思进取、不图发展的企业不可能吸引和留住**人才。没有人希望晚上回到家，对家人说，“我在为一家正在转型的企业工作。” 这并不令人激动。而给员工以希望、提供愿景目标和对美好未来的憧憬，才是**重要的。从我回来的**天起，我就很清楚，我的任务并不仅仅是要把公司重新**到其*初的样子。我们必须向员工灌输一个深刻的道理，**不断发展壮大星巴克公司。

对星巴克来说，这是一个*特的转折点，我们已经确定了非常大的机会去做些从未做过的事。在世界各地，有许多企业像星巴克一样，已经以零售门店为中心，在国内建立了全国性的业务，如好市多、沃尔玛、Zara。也有许多经营包装消费品的企业，如百事可乐、可口可乐、汤厨食品。但我还没发现，有哪家企业能通过将零售业务与分销渠道集成到一起，建立互补的分销渠道。

因此，星巴克可以在自己的门店中，培育和推出新产品、新品牌。我们在自己的门店中这样做了6-8个月，并取得了超出预期的成功。而且，我们轻而易举就使人们信服这项新业务，因为他们太需要这个产品了。

在总的门店数量上，在中国有着*大的增长机会;在大中华地区，我们已经开了800家门店，其中在中国大陆有400家。如果一切都能按计划实现，我们将在中国开数千家门店。我们在中国**丰厚。我们进入中国市场已经12年了，而且我想说，我们正在有条不紊地辛勤工作，打好进入房地产领域的基础，设计门店，以及运营门店。我坚信，当我们在中国执行一个非常庞大的发展计划时，必须严格遵守纪律准则和流程，要从我们在美国所犯的错误中汲取教训。

我们要深思熟虑、纪律严明，不要忘乎所以，不要到太多城市四处开店。我不希望把摊子铺得太大。我认为，对我们来说，在中国取得的成功，可以**我们在向全国各地如此多的市场扩张之前，深入开掘现有这些市场。市场扩张可能**诱惑力;我们必须非常克制。

削自己的足，适顾客的履

在过去两年半的转型期中，我们学到的所有经验就是，根据我们如何经营门店，以及我们如何改进顾客体验，对每一个**市场进行分级管理。现在，关于中国，鉴于其机会*大这一事实，我们向中国业务团队提供了其他市场也许无法获得的资源--把在星巴克管理重大业务的高管人员派到中国，以**中国业务团队能从我们已经学到的所有事情中获益，以及从我们已经犯过的各种错误中受益。我自己在中国业务上花费的时间也格外多;也许，这是我的偏执。

作为一个企业，我们想要做的是：“削自己的足，适顾客的履”。这是什么意思，尤其是在中国?这意味着，并不是星巴克中国公司的所有产品都应该由远在西雅图的星巴克总部来开发。现在，中国的顾客，就像世界各地的许多顾客一样，都希望享用原汁原味的星巴克咖啡。但是，我们也要高度尊重每个市场的文化差异，尤其是在中国，并且要去迎合中国顾客的口味。

在这里，我们正在打一场口味之战。回想一下我们过去的狂妄自大，那时我们认为，可以改变顾客的行为。事实上，我们要以极大的尊重，去迎合当地的口味。我们要做到的是，在作为一家具有所有星巴克装饰的咖啡店，与同时又对当地事物具有高度敏感性之间创建一种平衡。能够做到这一点的原因是，我们正在下放权力，并且**次相信，处在市场一线的员工比在西雅图总部的员工更了解当地市场。

其实，*大的制约因素是人力资本。我们希望吸引世界级的人才，他们必须具有与星巴克企业文化完全一致的价值观。而且，我们希望**，星巴克未来的增长不会以任何方式掩盖我们过去曾经犯过的错误。