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148万人口的银川市、217万的西宁市、330万的兰州市、350万的天水市――这四个总人口加起来才约等于北京市总人口的城市，以兰州为轴，在中国的西部组成了一个大大的斜躺着的英文字母“T”，银川市便是长长伸出的那只“脚”。
为了巡店，内蒙古小肥羊餐饮有限公司西北大区总经理曹晓军每次开车走完整个“T”字，都要用上一周时间，车程总计2000公里。“因为你从兰州出发，然后又必须先回到兰州，再去下一个地方。”他对《中国企业家》解释说。没有哪个做连锁的管理者会希望自己的“领地”以这样的形状出现。一般来看，西部并不适合发展连锁经营，因为你很难通过迅速开店形成规模效应，靠规模来“摊薄”自己的管理和商务成本。
困难不仅限于地域分布，做过餐饮业的曹晓军知道，餐饮业能否做起来的根基还在于人口基数，人口基数越大，潜在的消费人群越多。但是，地广人稀是西部地区的基本特点，“这里人口超过50万的城市，掰着手指头可以数过来。有些地级市只有四五万的人口。”与人口基数少相对应的，是消费能力有限。在2009年的城市居民消费水平排行榜上，甘肃、青海、宁夏、**四个省的主要城市中，排名*高的兰州也在100名之外――第101名。
这样的地理位置、消费水平，对于小肥羊来说，无疑是个*大考验。
拓荒
10年前，曹晓军以西北大区加盟总代理的身份与小肥羊展开了合作。
从2000年到2003年，当时在全国还名气有限的小肥羊迅速在西部四省扩张到40余家门店。这与小肥羊总部定下的加盟策略，以及曹的选址能力密不可分。选址，改善用餐环境和服务，严把质量关，正是小肥羊在西部迅速扩张的“三**宝”。
曹有过餐饮业经验，其在兰州市开出的**家门店西津店即与众不同。西津店位于一栋写字楼的7层，营业空间大，可容纳600人同时就餐。许多人认为高层开*锅店，而且开这么大的店面是“冒险”，但他坚持己见，还提高装修标准，突出有品味的用餐环境，试图打造出与街头小*锅店不一样的用餐环境和体验。由于他选择在*锅旺季冬***，且受益于写字楼大厦统一的**空调，很多人觉得来小肥羊请客吃饭环境舒适，也很有面子，生意很快*起来。
通常，连锁经营者在找到一个成功模式后，会先同城复制，再求异地扩张。但曹晓军不是，**家店生意稳定后，他把日常管理交给大堂经理，自己专门琢磨起了搞加盟这件事，这也符合小肥羊“总部”当时的思路。
小肥羊CEO卢文兵对《中国企业家》说，那时小肥羊没有真正意义上的总部，只是几个区域总部的联合体，由于一开始都是手工记账，内蒙古总部甚至不确切知道一些地区的开店情况。但那时，小肥羊迫切需要通过特许加盟形式迅速占领市场。
打出加盟招商广告之后，提着装满现金的包上门要求代理的人络绎不绝，但曹晓军面临的困难仍旧不小：多开店就必须往三四线城市走，广泛在当地寻找加盟者，但又不能违背餐饮业基本规律―人口基数。考虑到品牌的维系与传播，曹也不希望把小肥羊开成路边小店，希望下辖的门店能够维持相对较大的营业面积和载客座位，一些地区因人口密度太小而被曹列入了不予考虑的范围。
除了地域，另外就是考虑“人”的因素。曹晓军并不苛求对方一定有餐饮业经验，但很重视观察对方是否诚信。他还会多方了解对方的资金实力，并认为餐饮业需要持续经营和投入。有时，曹还会问对方：“如果你的店开业了，你能请到当地县**来捧场吗？”在三四线城市，拥有良好的社会资源和“关系”，是餐饮店能否生存甚至发展的重要因素。
当加盟商具备了这三个条件后，曹就亲自去选址。他跟加盟商也会有“分歧”：某地加盟商坚持要把店开在县城*热闹的区域，他反驳说：“这个县城没多大。有个新店来了不用半天全县人都能知道，还是省省*换个地方吧。”事后证明，曹是对的。
即使后来管理直营门店时，曹的三板斧照样派上过用场。成立西北大区后，如何在西宁开店曾经成为一件让人头疼的事。为了开店，他在西宁住了一个月，每天住不同的宾馆，在住遍了西宁主要宾馆之时，也用两条腿走遍了西宁的主要街道――因为他认为“开着汽车去选址的人都是瞎扯”，*终选好了一个满意的位置。
当小肥羊走过10年历程，很多老店的营收开始面临**瓶颈时，曹晓军的兰州总店每年却还能保持一定的增长速度。他认为这要归功于西部城市自身的发展速度，正因为底子薄，所以潜力大，也是深耕西部市场的意义所在。
收放平衡
不过，小肥羊也曾走过弯路。当时，加盟店的数目远远大于直营店。产权关系不同，小肥羊对加盟店的管理，无论财务还是人事上都很松散，缺乏强制力和控制力。曹对自己管辖的门店要求很严格，虽然当地的羊肉也很有名，但是曹坚持要求加盟店从总部进货。“我研究过，西部的羊肉肉质纤维过粗，做手抓羊肉没问题，涮出来味道就不如内蒙古羊肉了。”
但总有不听话的加盟商，极端情况下，小肥羊可以收回授权。但一些功利色彩较浓的加盟商并不在意，“人家换个招牌可以继续开”。
2004年，卢文兵空降小肥羊担任CEO，开始为公司上市做准备。卢仔细研究过中国餐饮连锁业和西餐连锁业的差别。他的结论是：西餐连锁进驻中国市场时，往往是先设总部，再开店，由上而下，典型的如肯德基等；中餐往往相反，“先单店后总部”，自下而上。他认为，如何在有了一定规模后做好“集权”的功课，是需要中国餐饮连锁业重点研究的。
于是，卢开始一手抓后台的信息化建设，一手抓门店的效益管理。谈及小肥羊的信息化平台搭建，卢指出，信息化平台除了外界提及的种种好处之外，当时还有另一层用意：为总部收权做准备。“这是基础工作，没有信息化平台，店开得越多越乱。”卢文兵对《中国企业家》表示。没有信息化平台收集的数据，卢和决策团队根本无从知道加盟店的**状况和地区**结构，也无从开展后来的“削藩”――决定哪些加盟店出局，哪些店保留。
2006年前后，小肥羊开始收回七大区域总代理的代理权，成立自己的分公司，进行直接管理。由于彼此合作愉快且业绩不错，曹晓军以西北分公司总经理的身份延续了跟小肥羊的合作，这也是七大区域总代理中唯一的例外。他将西北大区的业务进行了盘点，十四家经营业绩不错的加盟门店被移交给了总部的加盟管理中心。曹晓军的新任务，则是管理好兰州、西宁、银川等地的7家直营门店。
集权完成后，总部希望大区经理及门店经理一门心思搞好“前台”的服务与管理，不再为后台操心。
身份转变以后，曹晓军对下属门店有了更“强硬”的管理授权，但是他也提醒自己不要事必躬亲，掌握好“收与放”的尺度。他转店只看两件事：后厨汤料和员工伙食。看汤料是为了解锅底的质量和味道，这是小肥羊的安身立命之本；看员工伙食是为了解团队福利，军心稳不稳。“其它的事，我的经理们可以处理，我信任我的团队。”他说。
当小肥羊的门店数从700家以上骤降到300多家门店后，小肥羊并没有完全停止扩大规模的步伐。区别在于，小肥羊自2007年后新开出的门店主要是直营门店。
直营门店的持续增加，实际也要求经过了“削藩、集权”的总部有更强的管理能力和更好的架构来应对。事实上，总部的“集权”主要作用“是用一根主线把资金流、物流、信息流集中起来”，此外还有人事权的统一。在架构上，卢文兵极力将小肥羊“压得更扁一些”，用扁平化架构赋予各大区乃至门店灵活应对的权利。形成“门店――大区总部――全国总部”的基本构架。这样即使从门店到总部，信息传递也只需要两次。
而卢文兵竭力将小肥羊“压扁”的用意，是保证这家经过一番“集权”洗礼的公司仍不失灵活性，以帮助熟悉当地情况的门店经理啃“硬骨头”，西北大区经理曹晓军曾短暂管理过的成都市，就是典型的硬骨头。
在中国传统的*锅重镇――成都，小肥羊目前仅有一家门店，位于成都市高新区。前任经理离职后，新任经理景晓华到岗才一个多月。景对《中国企业家》表示，成都市的情况比较特殊：小肥羊的门店在当地坚持八年，至今没**。但是，小肥羊在当地并非没有品牌影响力，当地出租车司机都知道小肥羊。每年冬至来临，成都人喜欢在那天吃一口羊肉，生意*爆得打电话都订不到座位。但是蜜月期自冬至之日起只有3个月，随后就是长达9个月的淡季。这家店常年面临3个月旺季“养”9个月淡季的尴尬。由于地方饮食文化和口味的特殊性，成都餐饮市场有很强的“排他性”，对此“小肥羊”也无计可施。
但成都市场对于小肥羊而言，仍具有重要的战略意义。景晓华说：“只要有人吃*锅，就有戏。我*怕的市场是那里的人根本不吃*锅。”小肥羊总部给予了门店在业务经营上极大的自主权，期望他们可以用好这些权利，灵活应对市场竞争。小肥羊成都店前任经理在门店的四楼办起了茶馆，设有棋牌室，以迎合当地人下午喝茶搓麻将的习惯。
事实上，小肥羊在成都的遭遇，也被认为是中餐连锁扩大规模的基本问题，即口味问题。好比一家东北菜馆在东北很*是正常的，到了南方还能保持同样的情景吗？很多人都有疑问。
卢文兵认为，所谓的口味标准问题是个“伪问题”。比如小肥羊是北方*锅，目前单店数量*多的城市却是上海――这一南方城市的典型代表。他认为，只要市场足够大，总可以找到适合的消费对象，关键是你如何来培育这个市场。“肯德基在内蒙古开店，完全是西方口味，上岁数的人不能接受，但年轻人会喜欢。”他说。
