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结束3年“非正常”状态，新华人寿保险股份有限公司刚刚结束公司*理之战，其人力资源制度改革是其中*敏感和*受人关注的一环。据了解，新华保险人力资源制度正在酝酿和进行变革，《每日经济新闻》记者近日对新华保险*席人力资源官岳然进行了专访。
新班子相继到位
从2006部分股东联合反对原新华保险董事长关国亮，到2009年**汇金公司接手，再到新一届董事会的组建，新华保险基本走出了长达3年的“非正常”状态。
2009年底以来，新华保险新一届董事会正式履职，高管相继到位。在9人组成的**团队中，康典为董事长，何志光任总裁，他们两位皆为“空降”；3位副总裁是孙同越、黄萍、刘亦工，为原新华保险总裁室成员，新提拔董办主任李丹也是原新华保险人员，还有3位外来加盟者则分别主管财务、人力资源、IT信息系统工作。
康典于2009年12月起担任新华保险董事长、执行董事，此前担任深圳发展银行监事会主席，并曾任香港粤海企业有限公司董事、副总经理，时瑞投资管理有限公司董事长等职。何志光于2010年2月和2010年3月起分别担任新华保险总裁和执行董事，加盟新华保险之前为太平人寿董事长，并曾任职于中国人民保险公司、中国平安保险公司总公司。上述三位副总裁及三位部门负责人则基本上在4、5月份就位。
岳然说：“新一届**班子在知识结构、学历结构和专业结构上都有突出优势，不仅符合保险业的普遍要求，还集合多个行业运作经验和成功优势，这个**班子组合在行业中是非常具有竞争力的。”
不过新血注入必经整合之痛。在今年4月份，新华保险进行了架构调整。“公司整体组织架构趋于扁平化”，岳然介绍说，“这一调整是新一届董事会及新任**班子组建完成后在*理结构和人事方面的重大举措，目的在于使公司内部的管理结构更加合理，信息传递更加畅通，从而加快决策速度，提升决策效率。”
所谓整体组织架构趋于扁平化是指新华保险撤销了原“七大中心”，由副总裁分管具体业务，缩短管理层级。在2007年至2009年间，新华人寿内部运营设立了七大中心：资源管理中心、运营管理中心、战略管理中心、行政**中心、产品管理中心、销售管理中心和风险管控中心。七大中心各自设有总经理。
改革人力资源管理体系
职位薪酬体系的调整将成为此次变革的重中之重。
岳然表示，今年以来，新华保险已经开始着手完善包括职位管理、薪酬福利、绩效考核等多个方面的人力资源管理体系。“公司将紧密结合实际，尽量通过清晰、简单、灵活的管理机制，建设积极稳妥，符合公司持续健康发展需要的新体系。”
岳然称，调整后的职位薪酬体系将与**通行的职位管理体系接轨，以员工的职位管理为切入点，使员工职位与薪酬范围相对应。同时，新体系还将兼顾员工的能力与自身素质发展，通过对员工资历、经验等的检视，科学鉴别员工能力高低，进而合理设定员工在薪酬结构中的具**置。此外新体系将注重人才的市场与绩效导向，在满足基本薪酬市场竞争力的前提下，**“多劳多得”，*大限度地激励员工充分履行工作职责，发挥个人潜力。
打通分公司干部管理脉络
各保险主体对地方保险人才尤其是中高层管理人才的争夺异常激烈。由于业务增长较快，如何留住和培养分公司中坚管理力量显然也是此次人力资源制度变革要解决的问题。
岳然介绍说，目前，新华保险总公司正在打通分公司干部管理脉络，举措有三：集中开展分公司干部晋升考察；实行分公司之间干部轮岗；建立分公司“后备干部储备池”。
“到目前为止，总公司由公司**带队，已经派出了9个工作组，分赴23家分公司进行50余人次的拟晋升干部考察。这不仅帮助分公司****近年来伴随业务快速增长普遍存在**班子和高管人员配置不足的问题，也是为分公司之间的干部交流进行准备。”
另外，通过学习行业经验，实行干部轮岗，新华保险努力为优秀干部提供新的平台和契机，加强公司内部经验交流，使不同分公司之间相互汲取成功经验，取长补短，打破“铁饭碗”的局面，使干部管理制度更加符合公司总体经营战略要求。
“人力资源制度的调整并没有成规可循，需要在实践中不断矫正。无论是总公司，还是分公司，都要‘与时俱进，顺势而为’，不断梳理运行中存在的漏洞和弊端，及时查补，从而理顺‘血管’，使公司能够持续健康稳定发展。”岳然说。
