与耐克展开正面较量：李宁的进攻

摆脱夹缝状态，中国*具**化气质的体育用品制造商渴望制造新的**，决意与耐克展开正面较量，在4年内重夺本土**。其自信何来？

在所有致力于打造**性品牌的中国公司里，服饰类品牌可能是*具挑战性的一类。原因在于，赢的诀窍不在于低成本、大规模的制造优势，而有赖于充满想象力的设计、*特鲜明的品牌个性以及无法缩短的品牌历史。随着中国消费者购买力的升级和口味的变化，他们急速地拥抱以往望而不及的**时尚品牌，这对众多中国服装和体育用品制造商来说，无异于噩梦的开始。

现在，中国选手们正在用各种办法试图补上这一课。这些实践者的名单包括：李宁、、美特斯邦威、江南布衣等。它们或重塑品牌DNA，让其与中国文化紧密相关；或延揽****设计师提升设计能力，或积极向海外同行学习品牌建设的一整套Know-how，或干脆走出国门到海外开店。尽管它们目前还难以称得上完全成功，但值得赞许――这不啻是一场中国本土时尚产业的起义。

中国前体操王子、李宁有限公司董事长李宁的办公室陈设很简单，古铜色的地砖泛着冷光，中式书架上空空荡荡，长条的办公几案上摆着一台合上的苹果笔记本。*引人瞩目的只有那些李宁的私人照片了，它们记录了47岁的李宁人生中*重要的人物和某些时刻：妻子、儿子、佛学界的星云大师，以及点燃2008年奥运会主火炬的瞬间和2004年李宁公司的上市证书等。显然，李宁本人并不常常出现在这里。

“我不喜欢坐办公室。”李宁对《环球企业家》说。

这似乎进一步佐证了长期以来外界对于李宁本人的印象：作为以其名字命名的中国*大的体育用品制造商的缔造者，他在很早前即隐身幕后，绝少参与具体运营，放手让职业经理人团队进行管理。对于年轻一代的消费者而言，李宁的名字更是只意味着一个品牌符号而已。

但事实上，他仍是李宁公司的灵魂人物，他的决断和影响力仍左右着这家公司的命运。

去年的一天，李宁公司更换品牌标志的第一次提案会上，每位参与者都选出了自己喜欢的设计方案，包括李宁公司CEO张志勇。当人们把目光投向李宁时，他伸了伸仍在作痛的腰――为点燃2008年奥运会主火炬所付出的训练代价，说：“我能不能不选？”

自2008年5月启动换标项目以来，李宁参与了所有的提案会。*终选定的LOGO图案在今年6月30日正式对外公布，新的品牌主张反映了李宁赋予他所控股的这家公司的核心品牌内涵：运动员精神――即回归专业体育本身。

这结束了李宁公司自2003年以来的一个内部争论：是更专业，还是更时尚？一度，这一战略摇摆让李宁错失发展机会，其中国市场份额先后被耐克和阿迪达斯和超过。

在张志勇看来，李宁本人仍在深刻地影响着李宁公司。“他的所有问题都是问未来的。”当谈及两人的日常交流主题时，张志勇告诉《环球企业家》，“他非常有信任感，当能够识别你关键能力的时候，他真的让你全部去做。”

不过，在李宁看来，他只是在扮演好一个董事长的角色而已。他不希望一家公司系于一位强势创始人的沉浮之上，但同时亦希望李宁公司能实现他的商业梦想：打造一个充满运动员精神的品牌，一个来自中国的**性品牌。

这家公司正显示出空前的自信力。

这可能来自于以下数字。2009年，李宁公司销售收入为83.87亿元人民币，增长25.4%，超过阿迪达斯重回中国市场第二名位置。从1990年成立以来，李宁今年将进入一般意义上中国企业的“成人年龄”：20岁。若按25%的年均增长率保守计算，2010财年结束，李宁将跃入百亿俱乐部。“在中国，很少品牌能像李宁一样有如此快速的发展速度，同样也很少有本土品牌能如此重视品牌建设。”长期跟踪体育市场发展的胜三管理咨询公司总裁包贵革告诉《环球企业家》，“李宁将从一个体育用品品牌*终提升为真正的体育品牌。看看耐克，李宁也将在中国市场发现自己的路。”

更为关键的是，李宁公司是中国商界少见的有着清晰商业逻辑和战略的公司。在很长一段时间内，李宁公司一直处于市场的夹缝中：在中国超大及一线城市市场，耐克和阿迪达斯牢牢占据高端；在二三线及以下城市市场，安踏、特步、匹克等众多本土对手以更具竞争力的价格在蚕食李宁的份额。自2005年以来，李宁公司做出了一个大胆的战略选择：进军高端市场。“依靠分销优势产生增长驱动力的时代已经过去了，”张志勇说，“品牌创新和产品创新将成为下一阶段的竞争关键。”随着跨国公司逐渐向下渗透，中国消费者消费能力向上提升，两者的相遇将是注定的，但“对中国企业来说将是灾难性的”。

从2009年开始的新5年计划中，张志勇的目标是，在中国市场从耐克手中重新夺回**位置。而在2014年至2018年的下一个5年，李宁公司的目标是，进入世界排名前5位的体育用品制造商之列，成为一个**性的品牌。“未来10年，中国每个产业里都会有**品牌出现，会有人去创造这个历史。对李宁来说，这就是机会。”他说。

真实，有意义

这家中国*大的体育用品制造商正在被重新定义。

在2008年启动的调研中，李宁公司发现，大多数消费者对李宁品牌的印象是一个可靠的、温和的、可值得信赖的，积极向上的，但这些描述却反映了一个重要缺失：李宁品牌的鲜明个性是什么？

三个关键性问题成为会议室里的讨论焦点：李宁品牌的定位是什么？你的消费者是谁？你的品牌DNA是什么？

对李宁本人来说，他一直希望自己和公司品牌保持一定的距离。2008年时，李宁和刘璇、金晶去四川灾区看望孩子们，主持人介绍刘璇和金晶时，孩子们报以热烈的掌声；轮到李宁时，主持人说：“这个大家都认识就不用介绍了吧？”现场却一片沉寂。李宁本人打破尴尬，指着自己衣服上的李宁LOGO说，我就是这个。“哦，你是李宁牌。”有两个孩子异口同声地说。

但问题随之而来：作为这家公司的缔造者和灵魂人物，李宁是否不应该如此过早地退居幕后？无疑，他应该是李宁公司核心价值观和其倡导的体育精神的*佳解说员和代言人。

随着1980年代记忆的远去，李宁这个名字所感召的一代消费者亦逐渐步入中年，*新的报告指出，李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，超过50%的消费者年龄在35-40岁之间。李宁品牌急需让自己对80后、90后的新一代消费者产生粘性――这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。

李宁公司负责换标的团队从2008年奥运会之后进行了很多次市场消费者调研、渠道调研和内部员工调研，所有的调研结果摆到了公司高层的面前，然后进行品牌DNA、品牌个性等研究。

但李宁公司内部对换标产生了较大分歧。*赞成的是鞋产品部。原因是，原来的LOGO比较柔和，鞋产品的设计师们希望新的LOGO可以在物理功能方面对鞋面产生一定的支撑作用，他们更希望的是，新LOGO要看起来更有力量感、速度感，更具年轻活力。其次是市场部门和服装系统，也表达了支持态度。但销售部门却提出强烈的反对意见，如果经销商有意见怎么办？消费者不认可怎么办？

当然，*重要的是，李宁本人的意见。

张志勇说，对于原来的LOGO，在情感上*割舍不下的人肯定是公司*老的员工：李宁本人了。

作为换标项目的负责人，李宁公司CMO方世伟从一开始就确定了“游戏规则”：不实行民主集中制，只有李宁和张志勇两人对此有决定权。“一般公司换标有50%都会失败。”方世伟告诉《环球企业家》，“一个原因是参与决定的人太多，二是老板*终还是觉得原来的*好看，第三个是无法注册。”

*初的设计是“相当颠覆的”，方世伟说，跟原LOGO完全不同。被否决后，李宁表达了自己的看法：不要动物形象；不要封闭式的图案；*重要的是，体现“人”的概念，体现运动员精神。

当第二轮9个LOGO设计方案摆到李宁和张志勇面前后，他们都做出了选择――而且是同一个。但接下来的“灾难测试”，却否决了这一方案。原因是，因为与其它国家的已有商标近似，而无法实现**统一注册。

第三次提交的方案，选择了李宁当年在鞍马上创造的经典动作“李宁交叉”作为灵感来源，*终获得通过。

美术图案的确定是容易的，更重要的是，品牌内涵和调性的重新定义。其中关键要回答的是，如何处理专业与时尚的关系？

“我希望李宁公司根植于体育的本质，我不反对体育的时尚，但纯粹追求时尚的公司太多了，李宁公司不是这样的公司。”李宁本人说。

这意味着李宁与KAPPA这样的品牌的根本区别，后者事实上是汲取体育的元素作为时尚设计的灵感，它更接近于优衣库这样的快速时尚模式。

为了在内部终结专业与时尚的冲突，李宁公司现在把做专业类产品的设计师和做普通类产品的设计师直接划开，“以前是一个人从头做到尾，这样的话会很有压力。”方世伟说，时尚可以通过好的设计来表现，但它不是李宁品牌的含义。

李宁公司希望紧紧抓住年轻消费者的内在特质，获得文化认同感。这体现在李宁的品牌调性中：聪明的幽默、率真、充满好奇心和创造力。新的品牌DNA聚焦于四点：卓越一脉相承、激发一切可能、无处不创新、中国体验走向大未来。其中“卓越一脉相承”包含的灵敏、平衡、柔韧、精准之义，无不是中国人所擅长的运动特质。

重要的是，通过这些关键词再定义，让李宁品牌与中国文化更紧密相关。在美国麻省理工学院斯隆商学院院长大卫・谢米特雷看来，很多中国企业在试图建立**性品牌的过程中，并没有把品牌和文化根源地建立起联系。“我希望5年或者10年之后，中国企业会很高兴地讲述自己品牌的故事，并且采用的是把品牌跟自己国家的文化联系在一起的方式。”他告诉《环球企业家》。

对张志勇来说，这非常重要，只有这样，品牌内涵才“真实，有意义”。在产品中体现的设计思想、在店面布置中运用的元素才会让消费者感觉到，这就是李宁。比如吊环，这个李宁当年擅长的体操项目器材，被广泛应用到刚刚启幕的李宁第六代店中。

“我们需要的是战略性的设计能力，这样才能不断累积品牌资产。”张志勇说。

不过，李宁换标被一些分析师认为是冒险之举，大多数分析师随后调低了李宁公司的资本市场评级。德意志银行报告说，李宁公司还没有拥有一个足够强大的品牌和足够好的产品，能够与耐克和阿迪达斯在一线市场同场竞技。乐观的观点比如来自瑞银，他们相信品牌重塑和产品价格提升将会提高李宁品牌在中国消费者中的头脑份额，不过短期内也许会影响市场份额。

越卖越贵

张志勇不会忘记2003年到2004年李宁公司的艰难时刻，这家原本雄踞中国市场首位的本土体育用品制造商很快被耐克和阿迪达斯超过。这让张志勇意识到两个问题：其一，中国的消费升级远比想象得要快；更重要的是，这么多年李宁品牌一直在“为他人做嫁衣”，帮助**品牌在二三线城市做消费者教育，而这些消费者一旦拥有更高的消费能力，立刻投入**品牌的怀抱――这就是头脑份额和市场份额的差距。

未来的机会在哪里？

李宁需要选择自己的主战场。德意志银行提供的统计数据显示，2004年中国体育消费品市场*大的份额来自于200元人民币以下的产品，占40%；300-500元价位的占30%；500元以上的占30%。但到去年，这个数据有了极大的变化，300-500元人民币价位产品占比超过40%，与500元以上价位产品占比不相上下，而200元以下产品已经降到12%。耐克和阿迪达斯之所以能在*近5年在中国获得飞速增长，正是与消费者购买能力的提升有很大关系。

张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场*大增量的部分，李宁必须能够做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，李宁将与耐克和阿迪达斯展开正面抗衡。

现实逼迫李宁必须这样做。

2008年中国体育消费品市场经历了前所未有的繁荣，紧随其后的经济危机消减了消费者的购买热情。2008年以前，这个行业5年复合增长率达到了30%，而去年市场增幅一下子掉到了11%。行业共识是，今年市场将会稍转暖，预计增幅在15%左右，但长期来看将保持温和增长的态势。

同时，以往依靠分销网络优势作为增长驱动力的模式现在濒临终结了。虽然在三四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但由于租金和人工成本的上升，单店利润率却在下降。以李宁为例，去年全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长却从2008年25.8%的增幅一下子掉到了-2.3%。如果不是新增门店带来收入增长的抵消，这简直是难以想象的灾难。

来自李宁公司内部的数据显示，店租成本已经占到经销商销售额的25%到30%，而李宁公司未来还计划加大给予经销商的折扣，以弥补人力和租金成本的上升。德意志银行分析师注意到，李宁不仅为重要城市的经销商提供50%的装修补贴，对三四线城市的装修补贴更是细化到每平米300-400元人民币。

如此，提高坪效比成为每家公司的头等大事，这也逼迫李宁必须加大产品创新和品牌创新力度。这意味着一个关键问题：李宁要做一个像耐克那样的消费体育品牌，还是一个如迪卡侬那样的零售商品牌？后者依赖的增长模式是强大的供应链，以及分店规模和收益。对中国很多由代工商转型而来的小品牌来说，其生意模式其实更像是一个零售商品牌：依靠强大的分销能力来实现增长。

李宁显然选择前者。这意味着要和其它本土对手拉开距离。“体育用品行业的门槛是非常低的，大量做服装、做鞋的企业都可以挤进来，”张志勇说，“但如果你要做一个有*特个性和定位体育品牌，而且拥有体育本质以及资产的品牌，就不那么容易了。”

除了努力向价格区间上端攀移，李宁还在2009年开始的5年计划里把超大一线城市市场视为战略重点。胜三管理咨询公司总裁包贵革说，李宁现在成功地与安踏、361度等其它本土品牌拉开了一定距离。但要注意的是，超大一线城市的青少年与欧美的青少年更具相似性，与中国三四线城市的同龄人的共同点反而更少。因此，“要想在这一高端市场获得成功，李宁必须花费时间好好了解**上而不仅仅是中国的青少年的文化及流行趋势”。

为此，在这次品牌重塑中，李宁对产品线也进行了整合，建立了一条单*的专业产品线：顶级装备，改变以往专业线专供运动员而在零售渠道根本买不到的局面。张志勇希望，这些高端产品，能够帮助提升李宁品牌在消费者中的头脑份额，*终实现向实际市场份额的转换。

同时，张志勇在今年3月重新调整了销售系统的组织架构，把整个中国市场分为华东、华北、华南三个大区，今后，将不再由总部统一开订货会，而是各大区按当地市场特点来召开订货会，自主决定货品搭配和上市时间。“先要改前台，后台的供应链才会跟着改。”张志勇说。

像耐克那样

更根本的改变，是李宁公司正在酝酿全新的价格模型，从成本定价模式向零售定价模式转变。李宁公司品牌战略业务群资深总监陈继钧介绍说，今后公司要先去看市场需要什么产品，哪些产品值在同样的价格区间，消费者愿意支付这一价格的动力是因为产品里包含了哪些技术、面料或者是运动资源，并考虑品牌溢价因素。然后回到价值链上对供应商、经销商进行成本分配，并考虑人工成本和管理成本应该控制在什么程度。这个价格模型，*晚将在明年第四季度正式投入使用。

这只是陈继钧领导的部门其中一项工作。这个部门成立于18个月前，其*核心的工作是在李宁公司内部实现矩阵式管理――这是李宁公司此次品牌重塑给内部管理带来的*大变革。而2004年时，耐克当时的联合总裁帕克和丹森也把耐克改为矩阵管理，是年耐克销售收入超过80亿美元。此举废除了地区管理职责和产品管理职责，由于耐克公司每年会以4个不同的周期向市场推出12万件产品，因此本地经理通常都有许多种选择――但这同样预示着他们很有可能遭遇失败。在矩阵式的管理结构中，耐克总部决定公司应该推出何种产品，以及如何推销该产品，但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。这极大地降低了产生失误的几率。

品牌战略业务部门重新分割了李宁公司的业务单元，原本纵向的鞋产品、服装产品、销售系统等，被横向以运动品类切入。此前在耐克工作过的陈继钧负责该部门，下辖羽毛球、篮球、跑步、女子健身和运动生活5个品类总监，他们*重要的工作，是以品类来制定未来发展的5年计划和下一年计划，以保障运营过程一致性。比如以前由于鞋和服装是分开的系统，有时甚至会出现同一个品类的鞋和服装在同一季货品上的颜色相冲。陈继钧说，以后这样情况将会避免发生，“不同的运动项目之间所有的创意都要保持一致，这比创意本身要重要得多。”

举例来说，如果李宁公司对跑步品类未来10年的计划是做到第一品牌，那么品牌战略业务部的工作就是，首先定义什么是NO.1――让消费者想到跑步品牌，就能在第一时间想到李宁，这是知晓度。第二，生意目标是，占据该产品市场份额的第一。第三，产品在运动员间做竞品测试的胜出比例是多少。之后，制定未来5-10年运动资源的布局计划，包括每一年应该签哪些运动员；再下一步，是定位品牌的调性：每一年该品类传播的概念是什么，在什么价位段有多少数量的产品等等。陈继钧说，“我们的部门就像是火车头，做整体规划。”

尽管不能实现耐克那样的以矩阵管理体系废除地区和产品管理职责，但对于年轻的李宁公司而言，*重要的是如何配置有限资源，减少不必要的浪费。COO郭建新一直说，李宁是个小公司。但就是这个小公司，需要分配资源的项目却数不胜数――运动资源、研发、供应链整合、经销商管理、供应商整合等，不一而足。

一切都要向生意看齐，是从耐克出来的陈继钧*关心的问题。陈举例说，以前签一位300万美金一年的运动员，只会知道他很有名，但不会去做因为他而产生的购买力的调研。陈由此订立规矩――和运动员签约，要做预算，大概估计要多长时间、卖多少产品才能收回投资。

李宁在一次内部会议上说，李宁品牌赞助的运动员服装在门店里却看不到销售。陈继钧开始去寻找原因，后来发现李宁公司运动资源和零售渠道的大货产品完全是两条线。“签运动资源的*终目的是卖产品，如果大货没有他的产品，对销售有什么帮助呢？”陈在会上不留情面地说，“在耐克，如果这样做会被枪毙。”雷厉风行的结果是，从明年一季度开始，所有李宁赞助运动员所穿的衣服都会在零售门店销售。

不过陈的部门依然面临很大挑战。虽然张志勇对此投入很大管理精力，但要想让那些身背业绩指标的CXO们接受并执行他所制定的战略规划并不容易。“要靠你的魅力、影响力、专业去说服人家。”陈继钧说。

陈继钧的电脑里，有一个专门为内部培训做的PPT，开篇第一页就是“Who are we”，详细向公司内部介绍品牌战略业务群的任务和角色。而在刚刚完成的明年战略规划的制定过程中，他也用上了些非常手段――将纵向业务群分成COO和销售+战略和产品两个组，先和主管的CXO们沟通，然后再和下面的人沟通，调整后的战略规划再和CXO们沟通，*后达成一致再交到CEO张志勇手中。“一定要尊重他们的参与，”陈继钧说，“甚至有的时候需要他们每个人签字。”

**化测试

李宁本人更希望像耐克之于篮球那样，让李宁品牌与某一运动品类强烈相关。新的战略方向是羽毛球。去年4月，李宁取代尤尼克斯，成为中国羽毛球队的主赞助商；7月，收购中国羽毛球器材市场的三大品牌之一凯胜。现在，售价1100元以上的羽毛球拍已经占到总出货量的38%，卖得*好的，是与中国羽毛球运动员林丹同款的球拍。一年来，来自李宁公司的数据显示，李宁已经拿下了羽毛球专业渠道20%的市场。“中国羽毛球队在这个项目里是世界第一，我们有一支这样强大的运动资源队伍作支撑，足以能够做较高的定价。”李宁羽毛球品类总监扬纲对《环球企业家》说。

选择羽毛球作为下一阶段的主攻方向，还有一个重要原因是，羽毛球器材是更易于**化的品类。“它标准化非常强，这是进行**化非常好的机会。”张说。与服装相比，这部分减少了在进入异域市场时的市场试错成本，同时也让生产和配货变得简单。

2008年7月，李宁在新加坡的旗舰店开业，该店位于新加坡*繁华的乌节路上的ION Orchard购物中心的地下二层，正对入口的电梯，人流量很大。旁边毗邻的店铺包括ECCO、Clarks、Puma、Levis等。整个店面*显眼的就是门口的半个羽毛球拍模型，巨大的液晶电视里，循环播放着羽毛球器材的制作过程和使用方法，伴以英文字幕。店内主要销售羽毛球拍、羽毛球运动鞋和运动服。羽毛球拍从139到489新加坡元不等，球鞋在59到99新加坡元之间。李宁在国内推出的Flame霹雳火，Woods啸天林，Rocks纤仞山等六种型号球拍吸引了不少消费者驻足和购买。

在2009-2013年5年计划里，“我们把**化定位在测试阶段”，张志勇说。东南亚地区是羽毛球运动普及程度较高的海外市场，张希望以羽毛球产品和东南亚地区作为李宁公司**化试水的第一步，以此进行组织准备、系统准备和经验积累。而在2014到2018年的下一个五年战略中，**化将成为李宁公司战略的重要组成部分。

张志勇也在有意识地吸引西方职业经理人加入李宁公司，为下一步**化做人才储备。今年初，此前在某知名运动品牌任职的扎道夫・保罗・阿瑟成为李宁品牌鞋产品系统总经理。“这是我大胆跨出的一步，虽然李宁的外籍设计师很多，但在总经理这个级别上聘用西方人这是第一次。”

张希望自己的团队拥有更开放的心态和自我洞察的能力。李宁的LDC中心明年会发展53门课程，包括知识跟进和领导力两大部分，让整个团队的管理能力与公司的重点业务相匹配。

这也正是李宁本人想看到的改变。他时常向外人谈起他的梦想，那是李宁过去的口号“一切皆有可能”所昭示的，从一位普通的运动员成长为世界**，从20年前在广东三水艰难起步的一间小公司到今天扩展为庞大的商业帝国。他的*终商业梦想是，让李宁成为一个真正的**品牌。因为在中国消费者的购买影响偏好中，**品牌是位居前三位的因素之一。不过，在品牌**化的同时，李宁公司仍会把本土市场作为主战场。

这位中国前体操王子现在偶尔仍会坐在电视机前，观看更年轻一代的体操比赛。“我觉得他们很了不起，真的很替他们骄傲，也替他们紧张。我们当年*高难度的动作现在变成了基础动作，所以经常看得满手都是汗。不要说用什么语言来赞美他们的能力，连眼睛都跟不上他们的动作，有时候看他们比赛比我以前比赛还紧张。”李宁告诉《环球企业家》。