创业资讯
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主持人：非常感谢陆总和我们今**午的**场关于培训的交流，因为后面我们的园区还有安排，接下来有请联想之星的特别讲师，也是联想投资执行董事沙重九先生给我们做一个关于投资性的演讲，大家有请。
沙重九：大家下午好！我看在座的一个是已经创业的，还有一些可能是准备创业的，我想创业班找到我们希望我们讲点一些东西，我想了想，因为我们实际十年投了90多家企业，可能也遇到了很多问题，各种各样的问题，再有我们实际也看了很多企业，我们看的跟投的比例都超过十家、二十家，十几亿，二十几亿的，所以我们看了也非常多的企业，我想借这个机会能不能把我一些感受跟大家分享一下。
杭州是非常好的一个地方，山清水秀、人杰地灵，确实也出现了非常多的成功的创业公司，从阿里巴巴到*近刚刚上市的海康卫视，都是在各个领域有**地位的企业，所以我想杭州也是一个非常好的创业乐园，很多的创业家，我接触过几个创业家，觉得杭州是它的福地，我想在座的各位能在这个好的地方做出一番事业。我想了想企业发展过程中基本会遇到两类问题，一类是跟事有关的，一类是跟人有关的，我想在这两方面谈谈遇到的问题。
一个是跟事有关的，我想人和事都很重要，我们在看一个项目的时候，不仅要看所从事的事，还要看做这个事的团队，都非常重要，我想早期企业可能以从事事的切入点非常重要，所以我们可能*先会看事，后期我觉得人就非常重要，因为基本事已经很清楚了，什么样的人能做出来跟人就有非常大的关系，因为出于不同阶段的企业，它所面对的形势和所要解决的问题是不一样的，比如早期企业还是要解决生存的问题，后期企业更多的还是要解决进一步发展，进一步做大的问题。所以不同阶段的企业所要解决的问题也是不一样的。尤其是早期企业会遇到很多问题，*先我们要清楚几类问题，一个是我们做的是什么样的事，你要能事的本质和发展规律有比较深刻的认识，这是一个基础，如果你对这个事的本质和规律事先能够有比较深入的分析，其实对你做成这个事是有非常大的好处的。第二个问题我们要回答的就是我们有什么优势来做，为什么我们能做这件事，我们具备什么样的优势，再一个就是要做这件事怎么把核心竞争优势建立起来，我想这三个问题你要如果能够自己想明白，能够回答得满意，我觉得做这件事成功的概率就非常大，这是在做事的方面，我觉得这三个方面是要自己想清楚的。
我**回答**个问题和第三个问题，**个是我们做的是什么样的事，这里面可能涉及到哪些方面，怎么降低核心竞争优势。我想事的方面我们会遇到很多问题，比如说一件事可能是有周期性的，比如说像IT行业，这个行业是一个周期性的行业，你是在低谷的时候做有好处还是在高峰的时候做切入点是不一样的。比如说我们投了一个做电容的，我们投的时候正好是一个低潮，这个时候大家的产品都不太好卖，建设周期有一年，一年以后正好这个产业周期又回来了，那时候正好赶上产品可以往市场销售，这时候它的市场又回暖了，所以这可能是一个周期性的例子。元器件是有这样的特点，其实***的是断货的时候，*近在这个行业的朋友就会有这个感觉，很多产品都缺货，缺货的时候是你大*的时候，往往有时候都是拿着现金去工厂门口等着货，这时候做元器件的厂商就会打转，当处在产业低潮的时候，这些厂商也会亏得很厉害，因为它的产能在那，也就是说产量很大，但是需求下来了。那时候你销售产品会非常麻烦，所以那时候很多厂商都是亏的，比如说你要从事制造业的时候，你要考虑周期性或者在什么阶段去投资、投产对你的生意还是有影响的。
比如说我们做的生意是一个对资产需求是不是很高的行业，比如说有轻资产的，有重资产的。如果我们从事的是一个重资产的行业，或者说将来随着规模的扩大需要不断地投入资金，这种资产就比较重，但你一个是要考虑投资回报率，我投一块*我能带来多少*的收入，你要考虑这个，再一个要考虑能不能有能力持续地融资，包括互联网，其实有些生意也是资产很重的，因为它要培育很长时间，这就要求你要有比较强的融资能力，你能接得上一轮一轮的，我们看有很多互联网企业还是很超前的，你能接得上，能撑到*后，你胜利的希望就越来越大，但是有很多可能撑不住，那就可能会半途而废。所以这些都是对你从事的事，我只是举了两方面的问题，就是你从事的是一个什么事，对这个事的本质要有一个比较清醒的认识。
我再举个例子，比如说我们从事的是B2B的生意，还是B2C的生意，还是C2C的生意，这个对你所掌握的资源就不太一样。比如说做B2B的生意，那你的产业链的关系就很重要，往往是下游有核心竞争力的往往对上游有很好的带动作用。比如说在IT产业，台湾就有很强的产业链的协同效应，由于它下游的应用跟美国的联系很紧密，从事代工，所以代工行业很发达，这对它的上游，比如说部件、材料、IC就起了很大的带动作用，当我们去投资元器件、IC、材料的时候，如果我们的下游，就是我们的用户没有很强的竞争力的时候，你去投上游的环节实际还是风险很大，而且也非常难受。
再比如说投资B2C的生意，你的渠道，你的品牌对你的*终的取胜就非常关键，所以你要在这方面下工夫，我举三个例子，刚才举了三个方面，可能还会涉及很多，我说的意思主要是你在做这个事之前还是把这个事的方方面面还是要尽量想的细一点，分析得比较清楚。
我再举两个方面的例子，比如说你怎么去分析这个事。比如说如果是从事制造业或者从事其他的行业，你要把它放到一个产业链去分析，你的上游是谁，你的下游是谁，你的客户是谁，你的供应商是谁，你把它画一张图出来，可能对你的产业中所处的位置会比较明确。再有这个产业链你处的位置是否很稳定，你的下游或者你的上游它是否会延伸到你的环节，延伸到你的环节以后，对你有多大的威胁，这些你都是要考虑到的，比如说客户和供应商的这种集中度到底有多大，是很分散还是很集中，对你的业务影响也非常大。假如说你的客户很集中，比如说我的客户就是中国移动，比如说我的客户就是一个大的国企，中石油或者铁路，但实际你的议价能力是非常低的，造成的结果一个是你的毛利会比较低，因为你的溢价能力非常低，再有一个应收帐会非常长，因为它不会做完一单生意马上给你*，他一定会压你的*，好象做铁路生意的，包括电信做运营商生意，其实它的应收帐都是非常厉害。比如说你客户集中，这是一些带来的影响，所以你在做生意的时候，准备做生意的时候，你要在这方面有所准备。比如说你的运营商很集中，比如说我们买CPO，就买Intel，或者说一个什么独门的材料，这个就一两个厂商能供应，一定你的付款条件不会是太好的，你看芯片基本都是交*拿货，他不会给你档期的，所以你要做生意，你的资金要很雄厚，所以这些都是你要考虑的。
再比如说你这个业务真正是靠什么来驱动？是靠技术来驱动还是靠你的成本，还是靠服务，这个都是不太一样的，其实我们看美国的企业很多是技术驱动，但它的技术驱动的持续的产品创新能力非常关键，一个产品，一代产品能不能总跟得上，这是领跑，往往国内的企业都是跟跑，你出来一个产品，我研究研究，怎么样做一些差异化跟你去竞争，所以我想如果产品创新类的企业，其实它带来的挑战也蛮大的。产品创新跟你推产品的速度就有关系，产品速度推慢了可能对你的收入都会有影响，怎么保持产品不断地推，而且速度要保持*快，你要做到领跑，领跑是很累的，从产品定义到研发管理，怎么推向市场，其实这个过程都会有较大的挑战。往往我们国内包括一些海归回来，其实个人的能力都不错，但是真正大家合在一起做事，在管理水平上就有很大的差异，虽然我们的产品也能做出来，但是在跟别人竞争的时候要慢半拍或者慢一拍，这样**桶金基本你吃不到，你只能说价格战打得很激烈，你杀进去，杀价格，*后你吃了第二口和第三口，基本上**口吃不到。研发管理我觉得也是积累的过程，当我们从研发的水平、管理水平如果能够不断地提高的话，我想我们那时候也会逐渐走向靠产品创新去生存。
再有比如说靠成本。典型的像台湾的OEM厂商，做ODM的，包括我们国内很多制造业，其实都是类似的，它并是说我靠我的产品怎么独特，怎么领先，实际更多的是靠的是在同样的条件下，同样的技术指标下我的成本比你做得低，这对于一个企业的运作管理要求很高，包括我们说的毛巾都能不断地要拧水拧干，就是说你要管理的非常细，非常细化，你能做到这一点，你的竞争力也是非常厉害的，往往*后导致的结果，因为它是一个不断毛巾拧水非常低毛利的企业，*后胜出的就只有规模，你看，看台湾几家做OEM的神达，包括做笔记本的，很多都是规模越来越大，因为它的产品毛利太低了，像台湾很多的做OEM，ODM产品的毛利也就百分之五六，百分点五六的毛利你怎么生存，*后胜出的就是规模。如果你从事的是这类业务，或者是你给这类的业务去配套，这类的业务你可能都要有这样的规律，就是不断地要降低成本，不断地扩大规模*后才能生存下去。
