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重用外来“三无”职业经理人，到目前为止都算得上是国内合资车企中的一种*特文化。现在，东风日产正在将这种管理艺术发挥到**。
日前，来自东风日产的消息称，公司销售部部长杨嵩已结束内部考察期，正式接替5月底辞职的陈玮就任市场销售总部副总部长，同时兼任销售部部长。****背后，东风日产执行副总任勇自2005年以来所推崇的“团队职业化”成效初显。
对杨嵩而言，东风日产在过去两年保持的快速增长仍旧是其固有的优势。而接下来，东风日产誓将冲击国内合资车企产销前三强的目标，杨嵩无疑任重而道远。
杨嵩的新命题
8月3日，在接到时代周报记者的祝贺电话时，杨嵩只是谦逊地笑了笑并表示感谢，这也暗示了此前媒体的猜测的真实性。
这是杨嵩进入东风日产以来第三次“较大”的职务变动：2005年5月加盟东风日产后，杨嵩一直任东风日产市场部部长一职；2009年，其与原销售部部长叶磊“职务对调”；如今，已正式就任销售总部副总部长。
而实际上，在东风日产市场销售总部即相当于销售公司，而市场部、销售部、企划部都分属市场销售总部的一个部门。在日常的工作中，三个部门合作进行市场**和**运作，从而带动产品销售和提升品牌形象。而杨嵩曾在市场部浸淫多年，又有销售部的工作经验，无疑会使这种合作发挥更大的作用。
同时，从整个东风日产销售团队来看，这也是今年上半年以来高管层面的第三次变动。在过去的一段时间里，原销售总部副总部长陈斌波和陈玮的离开，并没有使东风日产面临“蜀中无将”的尴尬。
“这将是一个很大的命题，需要留待日后细谈。”对于接下来东风日产在营销思路方面的转变，上任约一周的杨嵩仍旧谦虚。
在接任销售总部副总部长之后，杨嵩已经开始对东风日产在全国的销售体系进行了“T”字形调整―除了横向整合厂家产品资源之外，纵向上也要把厂家资源直接抵达二级网点。
同时，杨嵩还提出完善东风日产销售模式，要由卖“现货”改为卖“期货”，导入车辆在线预分配模式，准确回答客户交期，提升销量。在东风日产今年推出新建店标准，更漂亮的店面、更多数量的售后服务车间工位等4S店服务质量提升方面，本身就是杨嵩此前工作的强项。
“三无”团队
从陈玮的离任到杨嵩的接任，还反映出东风日产特有的“三无”团队的日渐成熟。
实际上，在东风集团体系下的合资公司高管任命，一直实行的是“派驻员”制度，合资公司高管统一由东风集团任命，东风日产也不例外。例如，东风日产执行副总经理任勇和原销售总部副总部长陈斌波均是“南方事业部”出身。
而在这个管理体系之下，任勇自2005年起就一直力图在东风日产内部推行一种灵活先进的用人机制。“真正推动东风日产前进的动力的不是纲领上教条式的文字，而是如何*大限度地发挥每个员工的作用。”任勇认为采用先进的用人机制，才是让企业保持活力的秘诀。
在这种思路引导下，自2005年起，东风日产的市场营销团队开始吸收一大批不局限于汽车行业背景的职业经理人群体。而杨嵩只是他们中的一员，类似的还包括杨嵩前任陈玮、市场部副部长郭伟、市场部华南区营销总监葆旭东等。
在加盟东风日产之前，杨嵩曾是宝洁公司市场主管，此前一直负责大众消费品的营销工作。进入东风日产之后，其将快消品的营销经验带入了东风日产，为东风日产在经销商层面的一系列销售策略更新出力不小。这种人才战略，也成为东风日产近几年来快速增长的因素之一。
统计数据显示，今年上半年，东风日产以33万台整车的销售业绩完成了全年60万台销售任务的55%，超过上海大众53.92%的完成率，与上海通用、一汽大众同列销量完成率车企前三强。2009年，东风日产产销突破50万辆，而在2005年，这一数字为15万辆。
高调营销
“一方面，东风日产对营销的重视吸引了这批职业经理人；另一方面，这个集中于营销层面的团队无疑又促成了东风日产的转型。”分析人士认为。
现在，接力棒已经传到了杨嵩手中。对于他而言，其此前与陈斌波、陈玮等前任营销高管合力构建的矩阵式“大区制”销售体系和产品系列已经逐步成熟，其只需“萧规曹随”就能延续东风日产的增长**。
接下来，继续提升天籁、奇骏和逍客等主力车型在东风日产全系销售结构中的占比，以及玛驰等新车型的市场**等，无疑又会给他更大的发挥空间。而“挑战上海通用、上海大众和一汽大众，进入国内销量三强”、“**提升华东地区的市场占有率”的目标，又会带给他不小的考验。
同时，对于东风日产而言，自2005年以来的强调营销和产品宣传的思路已经得到有力实施，而任勇所强调的“职业化”团队也已然成型。即便未来这个东风日产*特的“三无”团队仍然会出现人事上的更替，但任勇和他的团队所拟定的企业长期发展思路及成熟的“三无”营销团队，依旧会无往而不利。
