创业资讯
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向来低调的国内**大零售商华润万家一反常态，在7月30日高调宣布入驻其觊觎已久的上海。这天，旗下**精品超市Ole'在上海港汇广场开业。
过去数年中，这家已在全国拥有超过3000家各形态零售店面的国有控股公司，曾多次通过收购等方式试图进入大陆零售业市场*为密集和发达的城市，但都无果而终。这次，其抓住了方兴未艾的**精品超市发展契机，长驱直入。
“上海早晚要来的，”华润万家*席运营官陈硕告诉《环球企业家》：“传统业态进来，不是好时机，但Ole'是可以的。”
实际上，在如今的上海，同样持有扩张野心的不只Ole'这类**精品超市，还包括7-ELEVEN所代表的传统便利店 ―目前，有20名台湾7-ELEVEN的店长飞赴上海，平均每人对一两家7-ELEVEN门店进行指导管理。
一位7-ELEVEN上海员工向《环球企业家》透露，他们不得不为此支付昂贵的“培训费”。但另一方面，人才缺口正是业绩突出、扩张超速的直接体现。自去年5月进入这个便利店竞争*激烈的中国内地市场以来，7-ELEVEN已从*初的4家门店拓展到目前的33家店，今年总体开店数将打破预计中的50家。
这一成绩是在上海便利店市场的疾速变迁中取得的。高峰时，这里便利店总数曾达6600家，现已回落到4700家。近两年，便利店的租赁合同纷纷到期，而本身的业绩增长已不足以支撑疯狂上涨的租金，被迫关门大吉。因此，7-ELEVEN的超速发展，标志着上海便利业乃至零售市场拐点的到来。
其实，无论对7-ELEVEN还是华润万家来说，目前正是*占上海零售业市场的*佳时机。在结束趋近饱和、竞争同质化的草莽时代后，这一市场开始跨入新一轮消费升级的成熟期。
来参照一下日本和台湾的零售业发展规律：一旦人均年收入到达7000美金，就会出现消费需求的转折点：消费者对价格的敏感度会降低―人们**像以前那样，为便宜一块*而浪费一小时，而是更为认同时间价值。上海市场正处于这个临界点上。同时，家庭结构改变导致户人口数降低，消费习惯会随之更改。譬如，对大包装产品的需求可能会降低。这意味着，消费群对便利店的依赖会上升，对大卖场的依赖则会减弱――简言之，顾客将变得更挑剔。谁能敏锐地洞察到这类信息，谁就能对上海零售业收缩时期过后的扩张之道，给出*佳诠释。
**差异
拥有7-ELEVEN上海地区经营权的统一超商便利公司副总经理苏嘉麒小舒一口气。去年7-ELEVEN进入趋近饱和的上海市场时，曾被公认为姗姗来迟。。
而在**精品超市这一细分市场，华润万家也几乎重蹈覆辙。创始于2004年的Ole'已在香港、杭州、北京等城市积累了一定经验，但上海的竞争已迫近白热化：城市超市已站稳根基，而香港的City Super和Taste即将入侵。华润万家决定将Ole'引入上海市场前，称得上慎之又慎。Ole'选择宁波和杭州两地试水，在选址、商品结构等方面做调整，以便适应华东地区的消费习惯和文化。
如今来看，由于上海零售业正处于重塑阶段，后来者或许*不到先机，但未必会失去真正发展的时机。
在上海的便利店业，好德和可的合并之后，店数接近3000家。面对体量如此巨大的劲敌，只要7-ELEVEN能拿出别出心裁的差异化竞争措施，就能尽快赢得更多品牌知名度和忠实度。
在苏嘉麒看来，差异化体现在三个方面：商品、店面格局以及服务。其中以商品的差异化*为重要，为此，7-ELEVEN不久前推出31种不同自有品牌食品。加上此前快餐岛和其他炖类食品，7-ELEVEN自有品牌的销售额已占到整个店面销售的50%。
事实上，自有品牌在大陆发展曲折。沃尔玛、家乐福屡有尝试，但普遍不成气候，*大问题在于“自有品牌和知名品牌供应商的冲突”，处理不好甚至可能导致与供应商交恶。
7-ELEVEN上海之所以能幸免于难，在于极为灵活地协调与供应商的关系。
苏嘉麒喜欢推介饮料类产品，但在一线大城市，强势的饮料类大品牌不理会7-ELEVEN的代工要求。苏承认，每个供应商的策略不同，但都渴求获利。
以米果类产品的供应商日本龟田为例，其已在大陆设厂并销售，极易与7-ELEVEN产生直接冲突。这种情况下，7-ELEVEN为对方的生产流程提出更好建议，并分享作为渠道商的优势―直接反馈顾客的偏好，这一切，*终赢得了龟田的信任。
而对**超市这一业态来说，产品的差异化是基本层面，在整个经营模式上，都需要探索差异化思路。
一般来说，选址是**超市发展初期的关键所在。在这一问题上，Ole'尝试了其他**精品超市没有在上海采取的做法：入驻较**的购物中心，而不是像其他对手那样，在街头单独开店。“购物中心需要我们帮助他们带物流，也能帮助他们完成一站式购物，同时我们也能在这里找到需要我们产品的，拥有特定生活方式的那群人。”华润万家*席运营官陈硕如此解释。
为此，华润万家支付了高昂租金。Ole'此次租下的港汇店面，由于港汇自身档次的逐年提升，已在十年间从1.75元/平米/天上涨至12元/平米/天。
无微不至
陈硕认为这很值得。因为Ole'希望购物空间大到能“给购物者创造一种旅行的范围，好像到一个地方旅游，很兴奋，总能发现一些东西”，同时也能够契合中国购物时间普遍较长，满足“逛”的心态。
“我曾经说过，永远不要让Ole'的团队融入华润万家。”陈硕说。陈希望Ole'的员工不必像国企员工那么守纪律，能花更多时间跟顾客交谈，在店内听音乐到high时，甚至可以扭一扭。
此外，店内还会不时举办体现各国风味的食品节―所有这些，都是华润万家在竞争日益激烈的**精品超市突出重围的关键。
事实上，尽管身在不同的细分零售业态，但华润万家和7-ELEVEN都不约而同地将关注客户体验，作为核心竞争策略。
7-ELEVEN希望营造一种类似星巴克的“熟客文化”。7-ELEVEN的店员被要求努力记住每一个熟客的特别需求。店员知道苏嘉麒喜欢热的、无糖无奶的美式咖啡。“员工不一定叫得出你的名字，但会知道你要买什么，你喜欢什么口味的东西。”苏嘉麒告诉《环球企业家》。
苏反复强调说，店员应该将*新的*双手交予顾客，而把脏*自行保留。他相信，短时间内顾客感受不到这些细微之处，但随着对服务要求的提升，总会有所察觉。
*近，上海局门路7-ELEVEN店的“思冰乐”成了附近小学生的新宠。它利用可口可乐提供的原料，进行再加工。和对手不同，7-ELEVEN将出口朝外面对顾客放置，顾客只需购买一个杯子，就能自己“玩”打雪泥，学生们热衷于比赛谁能在相同的杯子里打得更满。
强求细节的服务*终转换成品牌忠诚度，7-ELEVEN上海门店目前的单店销售已达到对手的2至3倍，在去年7-ELEVEN全球各地区单店销售排名中，7-ELEVEN上海排名第四。
现在7-ELEVEN内部信奉一句宣言：从世博会开始，上海便利店将面临真正的黄金十年―其实，整个零售业莫不如此。这十年，与其说由7-ELEVEN或华润万家引领，不如说差异化的产品和服务将触发行业全面升级。
向来低调的国内**大零售商华润万家一反常态，在7月30日高调宣布入驻其觊觎已久的上海。这天，旗下**精品超市Ole'在上海港汇广场开业。
过去数年中，这家已在全国拥有超过3000家各形态零售店面的国有控股公司，曾多次通过收购等方式试图进入大陆零售业市场*为密集和发达的城市，但都无果而终。这次，其抓住了方兴未艾的**精品超市发展契机，长驱直入。
“上海早晚要来的，”华润万家*席运营官陈硕告诉《环球企业家》：“传统业态进来，不是好时机，但Ole'是可以的。”
实际上，在如今的上海，同样持有扩张野心的不只Ole'这类**精品超市，还包括7-ELEVEN所代表的传统便利店 ―目前，有20名台湾7-ELEVEN的店长飞赴上海，平均每人对一两家7-ELEVEN门店进行指导管理。
一位7-ELEVEN上海员工向《环球企业家》透露，他们不得不为此支付昂贵的“培训费”。但另一方面，人才缺口正是业绩突出、扩张超速的直接体现。自去年5月进入这个便利店竞争*激烈的中国内地市场以来，7-ELEVEN已从*初的4家门店拓展到目前的33家店，今年总体开店数将打破预计中的50家。
这一成绩是在上海便利店市场的疾速变迁中取得的。高峰时，这里便利店总数曾达6600家，现已回落到4700家。近两年，便利店的租赁合同纷纷到期，而本身的业绩增长已不足以支撑疯狂上涨的租金，被迫关门大吉。因此，7-ELEVEN的超速发展，标志着上海便利业乃至零售市场拐点的到来。
其实，无论对7-ELEVEN还是华润万家来说，目前正是*占上海零售业市场的*佳时机。在结束趋近饱和、竞争同质化的草莽时代后，这一市场开始跨入新一轮消费升级的成熟期。
来参照一下日本和台湾的零售业发展规律：一旦人均年收入到达7000美金，就会出现消费需求的转折点：消费者对价格的敏感度会降低―人们**像以前那样，为便宜一块*而浪费一小时，而是更为认同时间价值。上海市场正处于这个临界点上。同时，家庭结构改变导致户人口数降低，消费习惯会随之更改。譬如，对大包装产品的需求可能会降低。这意味着，消费群对便利店的依赖会上升，对大卖场的依赖则会减弱――简言之，顾客将变得更挑剔。谁能敏锐地洞察到这类信息，谁就能对上海零售业收缩时期过后的扩张之道，给出*佳诠释。
**差异
拥有7-ELEVEN上海地区经营权的统一超商便利公司副总经理苏嘉麒小舒一口气。去年7-ELEVEN进入趋近饱和的上海市场时，曾被公认为姗姗来迟。。
而在**精品超市这一细分市场，华润万家也几乎重蹈覆辙。创始于2004年的Ole'已在香港、杭州、北京等城市积累了一定经验，但上海的竞争已迫近白热化：城市超市已站稳根基，而香港的City Super和Taste即将入侵。华润万家决定将Ole'引入上海市场前，称得上慎之又慎。Ole'选择宁波和杭州两地试水，在选址、商品结构等方面做调整，以便适应华东地区的消费习惯和文化。
如今来看，由于上海零售业正处于重塑阶段，后来者或许*不到先机，但未必会失去真正发展的时机。
在上海的便利店业，好德和可的合并之后，店数接近3000家。面对体量如此巨大的劲敌，只要7-ELEVEN能拿出别出心裁的差异化竞争措施，就能尽快赢得更多品牌知名度和忠实度。
在苏嘉麒看来，差异化体现在三个方面：商品、店面格局以及服务。其中以商品的差异化*为重要，为此，7-ELEVEN不久前推出31种不同自有品牌食品。加上此前快餐岛和其他炖类食品，7-ELEVEN自有品牌的销售额已占到整个店面销售的50%。
事实上，自有品牌在大陆发展曲折。沃尔玛、家乐福屡有尝试，但普遍不成气候，*大问题在于“自有品牌和知名品牌供应商的冲突”，处理不好甚至可能导致与供应商交恶。
7-ELEVEN上海之所以能幸免于难，在于极为灵活地协调与供应商的关系。
苏嘉麒喜欢推介饮料类产品，但在一线大城市，强势的饮料类大品牌不理会7-ELEVEN的代工要求。苏承认，每个供应商的策略不同，但都渴求获利。
以米果类产品的供应商日本龟田为例，其已在大陆设厂并销售，极易与7-ELEVEN产生直接冲突。这种情况下，7-ELEVEN为对方的生产流程提出更好建议，并分享作为渠道商的优势―直接反馈顾客的偏好，这一切，*终赢得了龟田的信任。
而对**超市这一业态来说，产品的差异化是基本层面，在整个经营模式上，都需要探索差异化思路。
一般来说，选址是**超市发展初期的关键所在。在这一问题上，Ole'尝试了其他**精品超市没有在上海采取的做法：入驻较**的购物中心，而不是像其他对手那样，在街头单独开店。“购物中心需要我们帮助他们带物流，也能帮助他们完成一站式购物，同时我们也能在这里找到需要我们产品的，拥有特定生活方式的那群人。”华润万家*席运营官陈硕如此解释。
为此，华润万家支付了高昂租金。Ole'此次租下的港汇店面，由于港汇自身档次的逐年提升，已在十年间从1.75元/平米/天上涨至12元/平米/天。
无微不至
陈硕认为这很值得。因为Ole'希望购物空间大到能“给购物者创造一种旅行的范围，好像到一个地方旅游，很兴奋，总能发现一些东西”，同时也能够契合中国购物时间普遍较长，满足“逛”的心态。
“我曾经说过，永远不要让Ole'的团队融入华润万家。”陈硕说。陈希望Ole'的员工不必像国企员工那么守纪律，能花更多时间跟顾客交谈，在店内听音乐到high时，甚至可以扭一扭。
此外，店内还会不时举办体现各国风味的食品节―所有这些，都是华润万家在竞争日益激烈的**精品超市突出重围的关键。
事实上，尽管身在不同的细分零售业态，但华润万家和7-ELEVEN都不约而同地将关注客户体验，作为核心竞争策略。
7-ELEVEN希望营造一种类似星巴克的“熟客文化”。7-ELEVEN的店员被要求努力记住每一个熟客的特别需求。店员知道苏嘉麒喜欢热的、无糖无奶的美式咖啡。“员工不一定叫得出你的名字，但会知道你要买什么，你喜欢什么口味的东西。”苏嘉麒告诉《环球企业家》。
苏反复强调说，店员应该将*新的*双手交予顾客，而把脏*自行保留。他相信，短时间内顾客感受不到这些细微之处，但随着对服务要求的提升，总会有所察觉。
*近，上海局门路7-ELEVEN店的“思冰乐”成了附近小学生的新宠。它利用可口可乐提供的原料，进行再加工。和对手不同，7-ELEVEN将出口朝外面对顾客放置，顾客只需购买一个杯子，就能自己“玩”打雪泥，学生们热衷于比赛谁能在相同的杯子里打得更满。
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现在7-ELEVEN内部信奉一句宣言：从世博会开始，上海便利店将面临真正的黄金十年―其实，整个零售业莫不如此。这十年，与其说由7-ELEVEN或华润万家引领，不如说差异化的产品和服务将触发行业全面升级。
