中外运长航重组僵持 同类业务难以整合

在正式挂牌17个月后，中外运长航集团的重组长跑，仍未望见终点。

近日，一位中外运长航集团内部人士向本报记者透露，“原定于8月底完成的重组细化方案，可能又要延后。”而重组的难点在于，集团旗下的两大上市公司――和中外运航运的业务合并。

2009年3月，中外运长航集团已正式挂牌，而其成立后的*要任务，就是将原属于中外运集团和长航集团的业务重组捏合在一起。

2009年底，重组的初步方案获得***批准，“但初步方案只有原则性的业务划分，缺乏一个可操作的细化执行方案。”上述集团内部人士说，“因为涉及到原来两大集团的利益调整，所以细化方案迟迟未能**。”

按照中外运长航集团成立时的时间表，2009年为筹备阶段，2010年是整合阶段，明年则是发展阶段。但这位人士坦言，“今年的整合目标，恐怕难以实现。”

作为***规范董事会的试点央企，中外运长航集团扮演着央企整合试验者的角色，而其目前的重组僵局，折射出央企整合的艰难历程。

根据***的时间表，2010年央企的数量要从目前的123个减少到100个以下。但上述中外运长航集团内部人士就此评价说，“合并同类项容易，后期消化就难了。”

据中外运长航集团内部数据，截至2009年底，集团所属企业792户，管理层级超过五级。而集团资产总额为1110亿，当年实现营业收入778.6亿元，但利润仅有25亿元。

以谁为本？

就中外运长航集团的航运业务重组，曾有多个设想方案。*理想化的方案是，“由集团成立航运事业部，把航运相关的业务归其管辖，但这个方案*终不了了之”。上述人士表示。

*终，中外运长航不得不退而求其次，即把不同的业务装进不同的公司，比如干散货、集装箱、油轮和滚装船四大块，各重组为一个公司。但这一方案的实施，同样并不顺利。其中，干散货业务的整合，是*大的难点。

目前，原中外运集团的干散货业务集中于香港上市公司中外运航运，2009年净利润为1.06亿美元；而在国内A股上市的长航凤凰，则拥有原长航集团的干散货船队，2009年亏损4.1亿元人民币，今年上半年仍亏损940万元。

按照中外运长航集团*初的重组设想，中外运航运的强项是远洋运输，而长航凤凰则以长江内河运输见长，两者如果合二为一，就可以实现干散货航运的“通江达海”。

但现实是，中外运航运和长航凤凰“都希望以自己为主、合并对方”。上述集团内部人士透露，正因为如此，干散货业务整合一直僵持不下。

该人士分析说，从实力来看，长航凤凰实力弱、亏损严重，而中外运航运实力强、**前景好，“以弱并强肯定不合理”。

但从政策性来看，中外运航运属于H股，“算是外资”，长航凤凰属于A股，两个资本市场政策监管有很多不同。更重要的是，国家政策规定外资不能运营内河航运业务，“中外运航运要兼并长航凤凰，也存在政策障碍”。

消化之难

原中外运和原长航的同类业务，不仅难以整合，而且事实上存在激烈的竞争。

在今年1月的重组方案宣讲大会上，中外运长航集团董事长苗耕书直言，“集团现在成员企业众多，但是网络的集成能力不理想，同一区域多家公司同业竞争、内部消耗的情况比较突出。”

上述内部人士告诉记者，整个集团的家底很庞大，堆场、仓库、码头虽然很多，但一块一块分割在无数的经营单元里。虽属于同一个集团，但彼此还要冲突*市场。“现在重组整合，要把这些原来的竞争者捏合在一起，难度有多大？”

这位人士透露，目前中外运长航集团成立了一个重组工作小组，由集团党委书记刘锡汉担任组长。刘锡汉曾是原长航集团的总经理，“由他来协调长航的业务整合，阻力会相对小一些”。

原长航集团的负债，则是另一个难题。老长航集团已有130年的历史，曾承担了军事交通战备**、抗洪*险等社会责任，历史负担很重，资产负债率超过80%。中外运与长航合并后，新集团承接了长航的全部债务，但消化债务、剥离不良资产需要漫长的过程。

并且，在中外运长航集团成立之前，长航的离退休员工，甚至与在职员工数量大致相当。而目前，整个集团员工合计15万人，其中在职员工仅为10万人左右。“国企重组不可能说裁员就裁员，这些人员的包袱也不可能两三年就甩掉。”上述人士说。