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用品牌和规模建立起竞争壁垒，通过产品线的不断创新将对手甩在身后，永远快对手一步
90多万元、400多万元、3200多万元、1.7亿元，短短四年，创办于2006年的深圳香雅食品有限公司交出了一张让业内颇为羡慕的成绩单：自2006年创建以来，连续三年年均复合增长率达到500%.支撑这一成绩单的是香雅*创的“现场体验的现磨现配”模式。借助**零售超市的人流优势开设联营专柜，香雅得以快速占领市场，并稳坐****把交椅。香雅的直营专柜从*初的11个增长到目前的800多个，并以每天增加两家的速度扩张，预计2010年底销售专柜将超过1200个，销售额也将在2009年的基础上再翻一番。
这样的增长速度引起了风投的关注。今年初，香雅获得软银赛富亚洲投资基金2000万美元的投资，这也是国内现磨**养生行业获得的*笔风险投资。
然而，成绩的背后并不平坦，由于行业门槛较低，香雅自创的现磨现配模式极易复制。整个产业链从上游到下游，贴身跟进的复制者层出不穷，并在各自区域内占地为王。香雅如何杀出重围，将复制者与竞争对手远远地甩在背后，仍考验着香雅创业者的智慧。
在这场反狙击战中，谁更狠一点，谁就是*后的赢家。
现磨现配：挖掘养生商机在广东省沃尔玛、吉之岛、家乐福、华润万佳、百佳、卜蜂莲花等超市的生鲜区，“五谷磨房”都设有现磨现配的专柜，顾客可以根据自己的需求，让销售人员现场搭配各种养生食材，然后磨成粉状。
创建“五谷磨房”这一品牌的是深圳香雅食品有限公司董事长桂常青及其丈夫张泽军。作为现磨**养生行业的践行者，他们本身也是五谷养生的受益者：女儿刚出生时漂亮可爱，但头发却比较稀薄，在母亲的指导下，桂常青开始将芝麻、核桃磨成粉，每天晚上用开水冲服，结果女儿的头发**天浓密起来。
桂常青的经历在社区传开后，常有人上门取经。嗅到商机的桂常青开始挖掘养生行业的商机。彼时生产销售**食品的企业为数不少，但产品与渠道同质化严重。
如何杀出重围？桂常青想到了现场体验式的、现磨现配的模式。
“‘五谷’虽好，但‘磨房’并非人人可及。我们把养生的食材通过‘一人一方’的个性搭配，在现场为消费者提供一种体验式的消费模式。”桂常青说。在食品安全问题频出的现状下，香雅通过现场可视化的配制过程消除了顾客对食品加工行业操作不够透明的担忧。
而现磨本身就是一种不错的促销方式，这也使得几乎没有做广告宣传的五谷磨房，销售额得以跳跃式增长。
要让顾客持续购买，需要**的产品，这取决于香雅能否获得**而稳定的药材来源。2009年，香雅在素有“华**库”之称的湖北恩施成立“同源新农业发展有限公司”，作为生产采购基地。“香雅原材料总采购额的60%是在自有基地进行采购，其余选择**的供应商进行合作。”桂常青说，香雅采取“公司+基地+农户”模式，根据自己的需求向农户下订单，农户根据订单按照公司的标准进行种植，香雅负责包收，以此**原材料的稳定来源与品质。
进驻超市：联营的利与弊2006年，从深圳起步，香雅联合岁宝百货、、新一佳等**零售超市，开设了11个专柜。4年后，香雅的销售网络已覆盖北京、上海、广州、深圳等逾百座**城市的各大超市，专柜数量达800多个。
借船出海进驻**零售超市，开设店中店联营专柜，是香雅渠道建设的**步。在创业初期资金实力有限的情况下，这不失为一条既能降低风险，又能实现快速扩张的好路子。
由于**超市在选址时已经把人流量、周边居民消费能力等进行了筛选与区隔，定位**的香雅能够借助**超市的人流优势吸引目标消费群体，提高开店的成功率。
另一方面，进驻超市的投入比较少，不用操心办营业执照等繁琐的程序。据桂常青介绍，开一个独立的专卖店所需的店面转让费、装修费、租金等，要比超市多出3到4倍。此外，超市具有连锁效应，其中一家分店业绩很好的话，其他分店也会纷纷效仿，这让香雅得以快速扩张。
香雅与超市采取联营方式，即按照销售额给予超市一定的提成，提成比例根据不同地区分为10%―20%不等。在桂常青看来，交固定的租金，销售的压力会比较大，因为盈亏平衡点会比较高。而联营则使香雅的风险及压力都大大减少。
不过，这种方式也导致香雅的经营成本相对较高。高成本不可避免会使“五谷磨房”的产品价格高于同行，那么，消费者是否愿意为这种高价格买单呢？
“相对于路边的小摊小贩，我们的价格确实高些。”桂常青说，“但进超市门槛较高，品质及食品卫生更有保障，而且我们还提供加工及现磨等增值服务，目标消费者是能接受这种价格及服务的。”在桂常青看来，香雅生产的并非适合所有消费者的大众产品，它选择的是相对**的线路，只要服务好目标消费者就行了。
香雅的目标顾客主要是30岁以上、生活处于小康水平的家庭主妇，她们对价格并不敏感，也会持续购买。桂常青相信，随着经济的发展，这部分人群将越来越多。
但依托超市渠道，往往容易受制于超市。当商家的平效达不到超市*基本要求的时候，超市会换供应商。不过这并不是桂常青担心的事情，因为目前香雅的平效高出超市平均水平三、四倍。
桂常青担心的是，店中店模式终有**会碰到天花板。理由很简单，全国3000平方米以上的超市有5000家，但不是每家超市都适合开设联营专柜，其中能选择的只有2000家左右，但竞争对手也在走相同的渠道。要突破这个瓶颈，就要增加自营专卖店。桂常青表示，2010年香雅将拓展专卖店、电子商务、特许加盟店等多种渠道。
而香雅目前有限的产品线，也是未来扩张的一大问题。个性化的现磨产品让香雅在产品严重同质化的情况下杀出重围，但也制约了其扩张的步伐。因为要将这种模式复制到全国，需要更多标准化的产品。而个性化产品*难的就是标准化。
香雅目前已推出两个标准化的产品“固元膏”和“益元八珍粉”，占香雅总销售额的40%.以后会继续推进标准化的衍生产品，比如面膜等。现磨现配的个性化产品还是会继续保留，但所占的份额会越来越小。“我们会用规模优势、渠道优势、品牌优势去做新的产品研发或者模式的尝试。”
规模与品牌：甩掉复制者由于进入门槛较低，无论是上游的采购环节，中间的加工环节，还是终端的销售模式，香雅都面临竞争者与复制者的贴身跟进与争夺。在百度输入“五谷磨房”，前几条搜索结果链接的都不是深圳香雅。而打着五谷磨房的旗号招加盟商的企业也为数不少。资金有限的情况下，为快速扩张市场，复制者大多采取连锁加盟的方式，并在各自的区域内占地为王，无论是销售模式、终端形象，还是产品品种、所走的渠道，都与香雅十分相似，香雅的先发优势，不可避免受到挑战。
在桂常青看来，香雅要甩掉这些复制者，规模和品牌是两道门槛。“食品行业门槛很低，因为既不存在高的技术壁垒，也不存在产品特性口味的壁垒，我认为品牌和规模，就是竞争的壁垒。”
从规模上看，作为现磨**养生行业的*创者，无论是专柜的数量还是质量，香雅已经达到了一定的高度。但从品牌上看，“五谷磨房”的品牌建设，还有待提升。香雅年初引进风投的目的之一，就是想借助资本的力量进行关键设备的研发及整体柜台终端形象的提升，以此区别竞争对手。
“我们新推出的第四代精磨机，光研发费用就要几百万元。”桂常青介绍说，第三代磨粉机从食品安全的角度看还有待提升，而第四代相当于把一个标准化的食品厂搬到了销售现场，销售人员磨之前要对所有的食材进行灭菌，每天都要严格执行一套消毒程序，对磨腔进行清理消毒灭菌，**磨出来的粉能够达到一定的标准。
目前现磨行业并没有行业标准，桂常青想通过第四代磨粉机制定一个行业标准，甚至上升为国家标准，淘汰劣质复制者。“有了标准后就能跟竞争对手拉开很大的差距。”
而在终端形象上，香雅投入上百万元制作了一个层面盒。“小复制者没法投入这么大的资金去跟进开模。而对实力较强的跟进者，我们已申请了知识产权保护，他们再跟进就可能给自己惹上官司。”桂常青希望通过终端形象的提升与竞争对手有一个区别。然而，在食品行业，不可能永远用技术壁垒阻挡对手。跟进者永远会想方设法获知他们想了解的东西。例如，香雅花了一年时间研发的第三代磨粉机一面市，就被竞争对手通过高薪挖走一名内部员工而获得。真正能与竞争对手进行区隔的，是**的产品及产品线的不断创新。
要确保产品的质量，需要强有力的终端管控能力。这也是在今年之前桂常青没有考虑招加盟商的原因。“行业本身门槛很低，在公司还没有能力去管控、管理好品牌的时候，放开加盟可能会导致加盟商用劣质产品代替或掺杂正品进行销售，这样不仅会损害顾客的利益，对品牌的伤害也很大。”随着今年香雅的终端信息系统、带有授权监督作用的关键设备及后台管理的完善，已有足够管理能力的桂常青也开始放开加盟。“我们会对加盟商的素质进行综合考量，还要了解其对财富的心态。如果希望一夜暴富的，我们不会接受，因为追求暴利很容易导致他们把劣质的原材料掺到我们的产品中。”桂常青说，香雅会将加盟商纳入到原先的管理区域及体系中，通过全国设立的各个办事处对他们进行管控、扶持和辅导。
不难设想，加盟的管理及培训体系一旦完善，香雅的规模优势将进一步突显。而香雅能否牢牢坐稳****把交椅，还在于产品线的不断创新。
“后来者在不断地推动着我们继续往前跑。”对于竞争对手的复制与跟进，桂常青反而认为是件好事。“抄袭一点都不可怕，关键是创新的意识一直在我脑子里。”桂常青说，香雅在创新上已形成领先优势，整个行业都在关注他们在做些什么，但香雅永远会快对手一步，通过产品线的不断创新将竞争对手甩在身后。
复制者往往会在香雅新产品面市后，选择畅销的产品进行跟进，从而减少产品研发、推广费用及失败的机率。表面上看，香雅很辛苦也很吃亏，但桂常青却并不这么认为。“抄袭的成本是*低的，但这也是中国很多企业的悲哀。一个缺乏灵魂与创新能力的企业是没有未来的。当大家都只顾着抄袭的时候，我们却不断在创新，时间一长，差距也将拉得更大。”
