模式 中国式投资

模式 中国式投资

国投是摸着石头过河的。因为中国市场太大，环境太特殊了。

就在淡马锡控股执行董事兼执行总裁何晶2月初宣布退任后不久，一则关于淡马锡减持中行、建行等中资H股的消息在市场突然传开，有分析人士推测淡马锡抛售中资银行股是为了断臂自救。

虽然淡马锡*终没有大规模抛售中资银行的行为出现，但根据其披露的财务数据显示，淡马锡在去年4月至11月间*亏390亿美元，仅投资美林银行股票的损失就达到了25亿美元左右。

要知道，这个管理总值超过1000亿美元的投资控股公司曾经是无数企业的偶像。

王会生曾三次拜访淡马锡，尽管社会体制、**体制**不同，不好对标，但王会生也承认国投在某些方面和淡马锡很像。“淡马锡也是上面一个母公司，下面若干业务板块，这些板块一个一个都是上市公司，国投也是这个理念。”

淡马锡的*亏，不少人认为这实际是淡马锡自身模式导致的，但在王会生看来，特殊情形下的亏损并不能说明淡马锡的模式或者管理有什么大问题，“实际上，他们在海外的投资方向主要是新兴发展中国家的金融和信息领域，但正好金融危机被他们给赶上了。”

同样不幸赶上这轮金融危机的还有GE，这也是王会生喜欢当作国投**的偶像级企业。“GE是实业起家，搞到一定程度后，韦尔奇开始发展金融，*后金融、实业各占一半。我曾经参观GE的金融公司，它有一块很大的显示屏，把所有金融品种和地区做了一个横纵坐标，然后在上面标注出哪些是做了，哪些还没做。当然，大部分都显示是做了的，这让我感到很震撼。”

淡马锡和GE在投资控股模式上带给王会生颇多思考，但当王会生向《英才》记者讲述国投投资控股模式的演变时，却不断重复着一句话：国投是摸着石头过河的。因为中国市场太大，环境太特殊了。

在上世纪90年代，国投成立的初期，所有人对投资控股类公司的**模式都吃不准，国投一开始只能是将手里的*放贷给其他企业，产生的利息收入几乎就是公司所有的利润来源；2000年国投探索要做战略控股型公司，开始有了一些项目转让的收益，但利润很少；到了2002年，国投开始强调财务指标的控制， 此时控股项目的利润分红成了主体，但比例只略高于利息收入。

目前，国投的利润来源80%以上是通过控股项目分红和资本运作收益，而贷款利息收入已经可以忽略不计了。可这并不代表国投的**模式与成熟市场的投资控股公司开始趋同。“在国外成熟市场，像基金管理公司、PE等投资公司的标准是不控股，只投个10%、20%，然后等上市以后卖掉，再去寻找新的项目。”王会生认为真正的投资控股公司应该专注于能否捕捉到成长性好且发展快的项目上。

但是，这种模式在一个尚未发育成熟的市场中是无法适用的。“如果你在国内市场上只投10%、20%，不去控股，那投资人其实一点话语权都没有，人家告诉你今年不分红，明年也不分红，再加上没有什么退出机制，你会一点办法都没有。”

对于投资控股公司来说，股权转让收益与分红应当都是利润的重要来源。现在，国投在股权转让这块收益上的比例并不高。王会生出任总裁后，国投从海拉汽车灯、海正药业等一批投资项目股权大幅增值后成功退出。不过，这些股权转让的项目基本都不是通过上市退出收回的。

“中国真正的股权流通也就是这几年的事，说心里话，以前是我们想退退不出去，现在好了都是股份制，都要上市，上市以后股权退出对于我们投资公司来说更好。产业公司追求的是市场占有率，它很少退出，而投资控股公司本身追求的就是它的增值能力。”

然而，王会生认为现在国投的发展还没到那种大进大出的阶段，并且国家赋予国投的使命和责任也要求公司必须将一些重要的产业项目和已经发展成为产业链的项目长期保留。或许，用“一种从实业开发入手，基于发展战略和投资原则进行投资拥有股权，通过科学管理提升投资企业价值，通过资本经营实现企业价值*大化的发展道路，一种资产经营与资本经营相结合，一种实体经济和虚拟经济相结合，一种战略管理和财务管理相结合的发展模式和管理体系的投资控股公司”的提法，更符合用来表述国投的投资控股模式。

解析战略成败的关键 不“**”就换人

《英才》：我们接连采访央企**人时，他们提到你的频率很高，因为他们做产业投资基金，都想拉你进来，说国投的投资管理能力强。

王会生：我们和中国集团公司有合作。他们成立了一个投资公司，然后看国投在投资这块比较清楚，就把我们拉进去了。这一拉进去以后可麻烦了，好几个老总就跟我说，你跟他们合作，为什么不跟我们合作啊？我说我一共才多少*啊。他们以为投资公司有*，管理上也有点道道，所以想拉我们进去，实际上人家干得都不错。

《英才》：那你现在比较关注什么东西？

王会生：今年，我觉得一个是经济要稳定，就业要稳定；另外一个就是调整结构的问题。这场金融危机即使不来，咱们国家的经济结构也到了非调不可的时期，如果现在不及时调整，等过两三年危机**过去的时候，调整就更麻烦了。

《英才》：对于国资委已经确认成立的国有资产经营公司――中投2号，你怎么看？

王会生：成立这个中投2号非常有必要，越快越好。实际上，我2005年的时候有一次向李荣融主任汇报工作的时候就提到这个问题了。那个时候，国资委已经提出央企要整合到80-100家了，我说像我们这样的投资公司平台应该有3-5家。现在看，诚通把一些资产质量比较差的企业接过去了，效果还不错；而国投到现在发展了两家，托管了两家，马上又进来两家，这些企业相对比较好运作，也和国投有一定的相关性。但国投和诚通都没有能力把剩下的都弄过来，那样会拖垮我们自己。所以，成立中投2号，把剩下的企业做一个收底，对于明年底的大限是很有意义的。

《英才》：那在明年大限来临之前，国投这个平台的工作重点是什么？

王会生：一是把现有的这些划转到国投的企业管理好，文化、业务要融合好，融入国投大的战略后，如何让他们发展得更好，同时把一些低效的和非相关的东西过滤出去；另一个重点是探索有效的管理途径，国投作为投资控股公司，它自身的管理已经形成了一套管控体系，但现在有新的企业或者新的业务加上来，就必须在这个基础上完善管理。这在我们已经划过来的两个公司上已经很好的实现了。

《英才》：做了这么多年的投资控股公司，你觉得做产业公司和做投资公司的管理者会有什么样的不同？

王会生：原来也有人问我，调你去电力公司你能不能干？我说我本身就是学电力的：要么发展电网，搞好电网服务；要么发展电厂，提高市场占有率，抓好安全生产，产业形态比投资控股公司相对简单。现在你得天天考虑各种行业的不同，而且你还得要生存，要做成一流更复杂。到现在，我们也还在摸着石头过河，我希望我能把这个石头摸得再清楚点。当然，我们现在要比几年前清楚多了。

《英才》：现在，国投要走出去，要与大的跨国公司合作。在这些合作中，有没有对你触动比较大的东西？

王会生：GE的战略对我触动很大。GE的战略确定以后会开各种会议去贯彻，他们叫“**”，你必须和我保持一致，你不这样我就撤了你。对企业的发展，我总结出个“7X原则”，第一条就是战略的一致性。我原来是在电力部的一个规划处，我们隔壁是计划处，可规划和计划总不是一码事，我们定出五年规划，而计划处没有一年是按这个走的。过去是你做你的，我做我的，一说战略那都是很虚的东西。国投这6年的发展成果，是大家一起定的方向和目标，然后去落实去推进的。

《英才》：你给自己定的目标是什么呢？

王会生：我刚上台的时候就讲干四件事。第一，公司真正发展起来；第二，公司业务结构调整的比较合理；第三，外部认可国投；第四，老百姓基本满意。我说，这四点能做到我算完成使命了。

国投软实力揭底 动用一票否决权

按下快门的那一刹那，画面构图、色彩层次、光线明暗被定格在*理想的状态，就像本能一样。王会生喜欢摄影，在某种程度上，好的投资猎手和好的摄影师或许有某种相通之处，那就是都需要敏锐的决策力。

2004年，中国房地产业不断升温，一边是房地产开发商跑马圈地，一边是市场火爆房价飙涨。此时，天津有一个上百亿的房地产项目主动找上门来，而且天津市政府方面也希望国投能够投资。

既有政府支持，又有诱人的回报，国投所有部门的人都很看好这个项目，但王会生却唯一一次动用了国投决策流程赋予总裁的“一票否定权”，否决了这个项目。原因很简单：意见太集中了，但没有从集团长远发展战略考虑。“我当时想来想去，觉得还是不行，但不是一票否决就完了的，得先和大家谈谈，这个确实不行。”

“2004年投进来，2008年我们退出来卖掉，你想想2008年初的房价，那会是什么样的效益？可说实话，王总这么做是对的。”作为国投战略发展部的主任李冰很快就理解了王会生的考虑，“国投公司的定位在哪里？在有限的企业资源下，重点应该投哪里？我们的定位不是房地产公司，虽然有不错的短期利益，但它所占用的资源必然会影响到国投正在形成的产业结构和投资组合。朴素的道理往往就是正确的道理。”对于任何类型的投资公司而言，投资决策水平的高低往往取决于企业**者的决策力，代表着公司软实力的优劣，其实，我们并不难于找出一些负面案例，比如前些年的中航油陈久霖事件和去年的中信泰富事件。

两年前国资委就印发了《中央企业全面风险管理指引》，如果当时中央企业对这项工作的重要性认识还不够清晰，那么去年金融危机影响的深化，企业自身抵御风险能力的下降，则使得央企不得不更加重视风险管理，寻求更加有效的风险管理办法了。

决策效率与风险控制从来都是很难权衡的一对矛盾。国投这样的例子俯拾皆是。比如曹妃甸项目，国投当时一个星期就注册下来了，如果决策者总在那里研究，早就被人拿走了；还有新疆罗布泊的钾肥，对方来函希望把这个事情做起来，在很短的时间里要表现诚意，国投马上开党组会，决定把3.58亿给对方打过去，倘若没完没了的征求意见，那项目也许早就花落人家了。

探索适合自己的模式，王会生找不到严丝合缝的榜样。“包括权力制约，包括借鉴试点企业的成功经验，但我们要全力推进董事会试点，探索适合国投的企业*理结构，无论试点什么模式，必须比现在好，必须分出老大老二，这样决策才有效率，否则这个企业没法做，*后肯定产生矛盾，失去效率。”

反过来说，追求效率也并不等于**放弃规则。国投历年来没有出现一例投资失败的案例，正是因为其规则的不断完善。

国投经营管理部主任陈德春主任向《英才》记者介绍，国投根据不同的情况制订了非常细分的投资决策流程，以此来提高决策效率把握市场机遇。比如，重大项目决策的应急流程、资本市场投资决策流程；比如，在项目决策上，需要国家核准的要按照投资决策流程走程序，不需要国家核准的项目，公司更是严格按照投资决策流程决策。

“发现问题立刻堵住漏洞，一旦现有的流程不适应了，马上修改。”陈德春说国投每年都会出一本对现有制度的修订本，“我们是一个市场竞争的主体，所有的管理都要适应市场竞争的要求。”