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养敌，本是一个政治学范畴里的军事术语，所谓养敌自重。
它是何时悄悄地被商界所应用？又何时在商界得以发扬光大？无从考证了。
虽说是商场如战场，但是商场与战场的终极目的还是有所区别的：商人求利、政客谋权，不同目的下也可以有相同的策略，这古语中“书同文、理同伦”的奥妙实在是耐人寻味。
养敌的背后，是竞合策略，一种全新高度的商业智慧。用最通俗的语言，可以浅显易懂的理解为一起将蛋糕做大后再分蛋糕。
“养敌”的商业价值
三国时期，西蜀刘备与东吴孙权联合抗曹的故事成就了一段历史佳话，而在今天看来，它却是一个典型的竞合案例。是一个联合竞争对手打败新的竞争对手的兵法案例。从竞争到竞合，虽只一字之变，收效却是差之千里。
本文中所描述的竞争对手是广义的竞争对手。除了同行的企业外，还包括本企业的供应商、经销商、消费者等等。
一、古老的民间的智慧――商圈
现代商圈，还要分成一级、二级……挺时髦的词汇，其实在老祖宗看来，那就是门前的大街和屋后的小巷。
章回体小说里所描绘的杀人越货的黑店，常常是开在荒无人烟之处的“独家酒店”，连李逵见了心里都要犯嘀咕。
正经做生意的商家为何都要入驻集市呢？除了最基本的便于交易以外，还有一个容易被人们忽略的因素：红花也需绿叶扶。
自从商业街、步行街的形式出现以后，常逛街的人会注意到一个现象，街口第一家门店的生意不一定是最好的。人们习惯于再往里面“走两步”，这是比较、择优的需求，满足这种需求的前提，正是与对手门户比邻的格局。
一个自豪于自家商品品质的老店，是不畏惧甚至是积极地谋求于和对手做比较的。在消费者货比三家的习惯之中，不露声色地树立了坚实的品牌。
二、商战割据的苦涩――互殘
商战，一直在抢夺消费者，但是形式却始终在变化着。
在抢夺的行为进化过程中，总有一个割据的阶段。最古老的商战是抢人，就像现在有些饭店在门口拉客一样，古老到掉渣儿。其次就是抢地盘，抢市口；后来开始抢原料、抢资源、抢经销商、抢终端门店等等，无所不抢，断竞争对手的粮草；再后来又挖墙脚，抢人才。后来的后来，眼球经济开始了，大家就开始抢媒体资源、抢“注意力”、抢“点击率”。
最最激烈、最最高端，并且将一直持续下去的，是抢夺标准。从秦始皇统一度量衡开始，标准就成为商业领域里最最值钱的东西。从中药丸的大小到火车铁轨的宽度，从移动的制式到欧洲的汽车排放标准。谁抢到了标准，谁就将大小通吃。
而标准争夺战，也就在消费者看不见的地方，悄悄地惨烈地进行着。
索尼是个何其时尚、何其科技的品牌，然而，索尼的那根和主流储存卡完全不兼容的记忆棒，遭到了无数消费者的咒骂。这招逼迫消费者从一而终的伎俩，根本没有起到正面作用，反而从准客户中切掉了有通用需求的那一部分人群。
苹果电脑一直守卫着她的macos操作系统，前一段，苹果宣布终于在某些产品上可以兼容windows了，相信这是一个让很多电脑迷“等到花儿已谢了”的消息。
消费者不像外地的汽车，无论怎么罚款该来时还得来。消费者在存在替代选择的情况下，只会是在被切割成的区域里选择一块最自由的地方，去体会上帝的感觉。
割据没有带来对消费者的束缚，只导致了义无反顾的叛逃。
三、从被动到主动――双赢
商战与政治斗争、军事斗争不同，后者没有缓和的余地，必须是敌死我活。但是，商战却是条条大路通罗马，握手言和也好、落荒而逃也罢、招安收编也可、密室疗伤也行，东方不亮西方亮，最终的胜利形式是不拘一格的。
因为，在商战中，没有人能独霸天下，也就没有人能斩草除根。
商战可以是你死我活的，也可以是和平共处的双赢局面。
美国人发明了一个新词：coopetition，就是coopteration（合作）和competition（竞争）的合成词。它提出了一个新的思维：一方面竞争，一方面合作；在竞争中合作，在合作中竞争。
“竞合”观念是一种全新的商业思维模式，既符合科学发展观。也符合古代的哲学思想。
从社会学角度来看，竞争是人类社会和自然界普遍存在的客观规律，是优胜劣汰、适者生存的自然法则。“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的逻辑使商家把竞争对象一直锁定在同行身上，所谓“同行是冤家”，“竞争就是你死我活，你输我赢”。
也许，在小规模市场上是这样的，在区域市场上是这样的，在旧工业时代是这样的。
而今，是信息时代，是全球一体化时代，是无疆界贸易时代。竞争的对象还是同行吗？不，早已经不了。
世界是平的，商业社会的生物链决定了，任何一个商家不可能统吃天下，只有在合理的行业和产业细分的前提下进行生物链式的合作。
竞争的领域是飞速变化的市场，是永无止境的客户需求。和竞争对手竞争是低级的竞争，和市场竞争，和消费者的消费心态竞争，才是高层次的竞争。这一点，西方也是在最近才意识到的。
曾经，可口可乐与百事可乐间竞争之激烈，商界罕见，为争夺市场份额打了近百年。大家都还记得他们那十分露骨的互相诋毁的电视广告吧。一则还算客气的广告，是一个小男孩从货架上拿下几罐竞争对手的可乐，垫在脚下，为了取放在高处的自己品牌的可乐。
时光到了九十年代末，可口可乐在公关战略上首次提出“有对手才有自己”，之后再进行的对百事可乐的攻击，就可以看出新的高度，品出新的味道了。
“养敌”的独孤求败
独孤求败，是金庸小说中一个谜一般的人物。
独孤求败是在他没有对手的时候，他把自己当作了对手，但他却无法突破小我的界限，这真的是一个很大的悲剧。
人在江湖，求名，逐利，都是正常的，这是人性，无可厚非。独孤求败的最大的悲哀是没有了对手，也就已经没有了追求的目标。“问天下谁是英雄”的寂寞因此而生，在他眼里，已经没有英雄。对手其实是最好的知己，但他没有对手，也便沉湎于寂寞不可自拔了。
我们设想一下：如果商场上如果没有了竞争对手，会是一幅什么样的景象。
1、竞争对手是从哪里冒出来的？
小时候，有个很滑稽的儿歌：“星期天的早晨白茫茫，捡破烂儿的老头排成行……”连捡破烂这种倒霉的差事也存在竞争，可以肯定，无论做哪个行业，无论做什么企业，竞争对手是谁也甩不掉的影子。竞争对手就是企业的孪生兄弟，也许诞生有先后，可是哪个先孕育的，不见得搞得清楚。
当我们看到对手时，我们应该庆幸，我们并不孤独，我们没有迷路。
在一起奔跑的时候，对手跑在了前面，他就是冲破空气阻力的领骑员，是扫雷的先头部队；对手跑在了后面，他就是一根不断挥舞的鞭子，一个不停鸣叫的汽笛。
当我们和对手交错领先，互为领跑的时候，对手会成为我们的外脑、我们的老师，我们不懂的可能对手懂，我们忽略的可能对手看得到。
当竞争对手比我们早起跑时，竞争对手还为我们支付了广告费；当产业政策动荡时，我们会发现最关心我们的是我们的竞争对手。
我们不仅要问，竞争对手真的是竞争对手吗？
2、竞争对手可以消灭吗？
竞争对手可以消灭，但竞争无法停止；竞争会带来新的竞争对手，所以，竞争对手其实是无法消灭的；竞争对手从产生到消灭是一个周而复始的过程。
斗了一辈子的对头死了，少了精神支柱，自己也无聊得寿终正寝；同行关门倒闭，自己的商品供不应求，质量和服务下降，新的同行出现，轮到自己关门。
从最朴素的愿望来看，竞争的最高境界就是没有竞争，消灭所有竞争对手似乎是一个理想的状态；但是事实上远非如此，竞争的最高境界其实是选择与培育自己的竞争对手。
在一个成熟的行业，如果没有了竞争者的话，可能这个行业也将是即将灭亡的行业。
“养敌”的三大策略
在商战中，没有永远的敌人与朋友，只有永远的利益。竞争者与合作者的角色的互换没有一刻停歇过，但他们的目的却是共同的且只有一个：那就是“赢利”。但是，与其“两败俱伤”，倒不如“一个好汉三个帮”，这是谁都明白的道理，所以竞争的商家们最终走上了竞合之路。
企业处于不同的发展时期，可以采取不同的竞合策略。
一、企业创建初期的“被敌养”策略
行业初创时期，不能相互厮杀，这时需要互相搀扶；企业初创时期，不能主动去厮杀，这时势单力薄，要韬光养晦。
处于发展中的中小企业在企业创建初期，不妨采用攀龙附凤的被敌养的竞合策略。
攀龙附凤的被敌养的竞合策略有以下几种方法：
一是在产品上的攀龙附凤。
将本企业产品作为大企业的配件或者是大企业的配套产品进行整体出售。
二是在品牌上的攀龙附凤。
将本企业的产品贴上同行知名企业的品牌进行销售。
三是在渠道上的攀龙附凤。
将本企业的营销渠道与同行业的知名企业进行共用。
四是在终端上的攀龙附凤
将本企业的专卖店统统改为同行知名企业的连锁专卖店
五是在资本与资产上的攀龙附凤
引进同行的知名企业对本企业参股、控股、兼并、收购、托管等进行资本与资产的运营。
案例：
宁海某一民营玩具小企业，在生产销售形势水涨船高时，业主果断决定，加盟本地另一家生产同类产品的大型企业。业主的理由是，主动靠拢入编航母群，是为了借助“龙凤”的势力向外扩张，目的还是为了今后的发展。这给一大批私营作坊型的小企业很大启发：与大企业集团“攀龙附凤”不失为一个好方法。
现在大多数个体私营企业单体规模小、技术层次低、发展潜力弱、信贷难到位、资金周转慢。在这种情况下，要想走出困境，就不妨来个“攀龙附凤”，即选择科技开发和创新能力强、在同行业领先的国内外大企业作为挂靠对象，因企制宜，采用整体划拨、出售参股、协作配套和托管兼并等方式，进行资产重组和挂靠。
在实施“攀龙附凤”战略时，要求中小企业能够进一步解放思想，敢于拉下面子，积极主动上门“攀亲”；要权衡利弊，有所选择，挑选有竞争力、有发展后劲的企业“外嫁”。“攀龙附凤”攀的是人家先进的生产技术、经营理念、品牌、渠道以及科学的管理方法。
如此，乘借这股“东风”，可以使众多的小企业将市场这块蛋糕做大、做强。
2、企业发展时期的互养策略
对手，尤其是一个高级别的对手存在，它无形之中树立了行业存在的价值，反衬了其对手的身价。让带头大哥不要很快受到打击，有利于向消费者暗示一个理念，在这个行业里贵族是值得尊敬的，老贵族如此，即将诞生的新贵族也是如此。
企业已经发展壮大了，但是还没有进入行业的前五名，也没有资格与行业的老大进行抗衡与竞争。此时的企业经营应该采取与实力相当的同行企业进行互养的竞合策略。
