泰隆：穷企业的银行

泰隆 “穷”企业的银行

文| 本刊记者 白明婷

编辑| 刘涛

只做小企业信贷也可以活得很好，泰隆银行摸索出了一套草根金融的生存方法和哲学，但它能被复制吗？

见王钧不容易。多年来，他不仅绝少见媒体，在金融圈子内，亦是沉默，独行，不爱出头，不凑热闹。

也许这和他的泰隆不够主流有关。创办泰隆十六年，王钧始终只做一件事，给那些本钱只有几十万的商贩、失去土地的农民提供小额无抵押贷款。这个生意一直是那些大银行不屑吃、不想吃、不会吃的剩骨头。王钧捡起来，慢慢吃，细细嚼。现在的泰隆面色红润，身体健康。

2009年4月4日，历经半年的约访，我们在台州路桥泰隆总部见到了王钧。他内穿一件淡粉色间细白条纹衬衫，外披休闲西装外套，面容白皙，轮廓分明。他话锋健，但口风紧，对着录音机不肯打开话匣子。

今年43岁的王钧出身台州黄岩一个农户家庭。之前，他不懂金融，与任何世家、高官攀不上关系。27岁那一年，泰隆城市信用社在国有垄断势力最强悍的金融行当开张营业。做泰隆，王钧遭遇过两次宏观调控、两次金融危机，有的在懵懂中度过，更多时候迷茫，焦虑，不知路在何方。“上面”的政策忽左忽右，泰隆屡遭彻查，数次悬在被一纸文件结束生命，收归国有的关口。直到2006年，方从一家城市信用社变身为商业银行，脱下草鞋，穿上皮鞋，有了城市户口。

过往的委屈、煎熬、挣扎，王钧不愿提及，经常用农民式的狡黠轻描淡写。对“上面”，他没有只言片语的抱怨。只说“有时候真的从内心里为自己感动”。

他喜欢用最简单的故事和语言讲述农民的信用，微小企业的信用。他相信这种信用存在，并经营它，而且赚到了钱。

2008年，泰隆银行的存贷款余额分别为165亿元和100亿元，利润近3.3亿元。客户90%以上为个体工商户、失地农民，户均贷款额为58万元，3-6个月的短期流动性贷款占贷款总额的75.8%，且93%为无抵押贷款。近五年来，泰隆银行的坏账率始终控制在1.5%以内，2008年为0.79%。相比之下，去年全国120多家城市商业银行平均不良贷款率2.3%，为历史最好水平。

泰隆是金融界的“草根”，王钧以草根的心态，用草根的方式做草根的银行。“小企业穷一点，大企业富一点。但是不是只有富人讲信用，穷人不讲信用呢？不是。小企业的信用没有想象中那么可怕，只是了解方法的问题。金融看上去复杂，其实很朴素，最终是回归人性。”王钧说。

今天，“剩骨头”上的肉正在被更多力量关注、分食。上有大型国有商业银行，下有正在试点中的小额信贷公司。有人担心，扩张中的泰隆，一旦失去台州熟悉的地缘、人缘、血缘，其商业模式和经营哲学还能行得通吗？王钧自信，只要泰隆顶住诱惑，坚守做穷企业的定位，就一定能在那些或繁华或贫困的县市存活。

小企业穷一点，大企业富一点。银行担心小企业信息不对称，经营成本高，风险大，但是不是穷人不讲信用，只有富人讲信用呢？不是的。小企业的信用没有想象中那么可怕，只是了解方法的问题。金融看上去复杂，要用多少模型、工具来分析，其实它真的很朴素，最终是回归人性。小企业是讲信用的，穷人最大的资产就是信用，这一点我坚信。

――王钧

“穷”企业不可怕

张晓林急匆匆地把车靠在路边，冒着小雨冲进泰隆大厦。他在不远处的小商品城里卖鞋，下午要进一批货，还差几万块。

这里是浙江台州市路桥区的闹市区，高楼不多。即便是在细雨中，二十一层的泰隆大厦看起来也相当气派。不过，停在泰隆大厦门口的车却多少有点“煞风景”，它们大多是用了不少年头的小轿车，沾着泥巴的小货车，轮子上滚着雨水的自行车，张晓林开的旧皮卡挤在中间。

张晓林走进大厦，脚上带着泥。他是泰隆的老客户，日常账户也开在这里，已经五年了。来之前他和经常与自己打交道的客户经理通过电话，说要贷款。接待他的业务员很快在系统中找到他的资料，问了几个小问题后开始办手续。半小时后，张晓林拿着5万元贷款，开着皮卡满意地走了，消失在蒙蒙细雨中。

泰隆的客户有90%以上是张晓林这样的个体工商户或者微小企业，户均贷款余额为58万元，且93%为无抵押贷款。正是靠着这些“草根”客户，泰隆从十几年前的两间民房发展到今天拥有拔地而起的大厦。

王钧偶尔会想起那两间民房，1993年和他一起创业的6个伙伴，那时他们都比自己小，才20出头，大部分人只是高中毕业。王钧在台州一家国企里干过两三年，据说是当工人，也有人说他管经济方面的工作，一个月一百多块钱。1988年底，王钧辞职，凑50万元办典当行。1993年卖了典当行，注册100万元，创办泰隆城市信用社。那时，做信用社已经热了几年，比泰隆早创办5年的银座，注册时只用了10万元。按照当时人民银行的规定，泰隆法人股与自然人股三七开，王钧是最大的自然人股东，占股份15%。

生意从哪里做起？小商小贩。台州路桥的小商品市场曾经十分发达，后来因交通不便被义乌赶超。7个人到那里去找客户，拿着资料挨家挨户去宣传，讲政策，甚至给人家的生意帮帮忙。但很难。小商品市场旁边就有商业银行和其他信用社，制度、营销策略比泰隆成熟。“我们靠的是智慧和辛苦去拼，比别人走得勤一点，说得多一点。大银行人员调动频繁，一两年换个人。我们的人就一直待在那，所有摊位都认识，大家成了邻居。其他银行晚上五点关门，我们至少开到八点，因为商户们要收完摊才能来。”陈丽君说。她是7个创始成员之一，现任泰隆银行营业部总经理。

7个人是一家信用社最少的编制，覆盖出纳、审计、复合、结算等岗位。但这7个人，基本上是一水儿的门外汉，有贷款找上门，都不敢批，不知道怎么回答。他们甚至连怎么给客户办手续都是现学的。王钧请来在一家银行工作的好朋友金轩宇手把手教大家。金轩宇白天上班，晚上骑车过来，从怎么写合同、办手续教起。上完课，大家比赛拨算盘，练点钞，看谁快。“来泰隆的客户，存钱都是10块的，很脏很破，100元的很少，几万块钱，打捆很花力气。但我们没有任何怨言，还会对客户说不好意思，要点清这么多需要点时间。”陈丽君说。一群人每天工作到深夜，不觉得累，打扫卫生干得都起劲。

王钧做“草根”的金融，自己亦是“草根”。这个定位十多年来没有变过。微小企业一直是大银行的“雷区”，以高风险、高成本著称，国有银行不愿做、不敢做，也做不了。对此，王钧从来不以为然：

“做大企业还是小企业，就好像让你挑要十块钱，还是五块钱，你肯定挑十块。从银行来讲，做大企业，信息对称，业务成本相对低，但大人是从小孩长起来的。如果只管大人，谁去建学校、幼儿园？而且泰隆小，小怎么能做大的呢，只能做小的。小企业穷一点，大企业富一点。银行担心小企业信息不对称，经营成本高，风险大，但是不是穷人不讲信用，只有富人讲信用呢？不是的。小企业的信用没有想象中那么可怕，只是了解方法的问题。金融看上去复杂，要用多少模型、工具来分析，其实它真的很朴素，最终是回归人性。小企业是讲信用的，穷人最大的资产就是信用，这一点我坚信。

“我是农村出来的。我们那个年代家里很穷，但我们这个地方的人都很好客。家里有好吃的东西都留给客人吃，鸡蛋、腊肉都藏起来。等有客人来了，给客人吃。表面上看，我们是好客，但要分析本质的问题，是民风很淳朴、很善良。那时候，我们向亲戚邻居借50、100块，每天都记得很牢的。还钱的时候要带几个鸡蛋当做感谢。那时有什么契约呢？哪有借条？但不会有人不还。

“台州的小企业和创业者是不分的，我们贷给小企业的钱都是以创业者个人的名义。谁愿意借了一次钱不还，把自己的名誉毁掉的？没有人愿意。人其实都是讲信用的，小企业也讲信用，没那么可怕，但你做的方式方法肯定和大企业不一样。信息对称的问题解决了，借款还需要抵押吗？多此一举。”

2009年，泰隆银行推出“道义担保”。比如大学生创业，或者商业助学贷款，泰隆要求学生的父母出面，为孩子担保。让父母担保好像有点假，父母有钱，孩子就不用来借款了。但王钧认为这不一样。“就是要看他是不是认真做生意。借来的钱，必须负责。现在让你父母担保，你亏了，不还钱吗？你为这一点钱，连父母都不要？如果是这样，让我看到这个人这么坏，我认了。商业有很多协议在里面，其实最终还是回归人性。”王钧说。

只求不被“革命”掉

泰隆创办十六年，发展得并不快，其中有十年由于政策原因，几经起伏，处于停滞期。

泰隆市场部总经理金轩宇至今记得，1993年泰隆开业的第一天，就吸纳了100多万的存款。“主要是靠王董在当地的交情，我负责跑跑腿。”金轩宇回忆说。那时，金轩宇和王钧住得不远，他经常会在王钧家吃了晚饭以后，两人一起沿着河边散步。“我那时经常跟王董事长说，我们一年能够有3000万的存款，小日子过得就非常舒服了。”按照当时的利率水平，3000万存款意味着200万的利润，和当时每月百八十块的工资、100万的注册资金比起来，200万是个庞大的数字。

他们很快实现了这个“目标”。那一年，王钧28岁。

然而这种幸福没有持续多久，泰隆就开始面临能不能继续生存的问题。1995年末，全国城市信用社已达5279家，质量良莠不齐，不少信用社的坏账率高得惊人。1996年，国家开始鼓励组建城市商业银行。尽管从开业到那时泰隆的坏账率都控制在1%以内，监管部门的人还是一拨接一拨地来检查。

政策风险并非是泰隆第一次遇到。1993年刚开业，就赶上国家宏观调控，但那时王钧没啥感觉，莫名其妙就过来了。1996年这一次不同。国家政策不明朗，甚至有严厉取缔的意思，国外又有亚洲金融危机，泰隆上下“非常迷茫，不知路在哪里”。

在那一轮中，与泰隆仅一路之隔的银座城市信用社和另外七八家信用社被并入台州城市商业银行。泰隆曾与银座有台州“金融双雄”之称。银座比泰隆起步更早，到2000年底被正式并入的时候，总资产已达25亿元，而那时泰隆只有14亿元。

在检查中，泰隆没有被发现“原则性问题”，没有像大多数台州市的信用社那样被并入台州市商业银行，而是成了台商行的同城竞争对手。

事情并没有结束，为化解城市信用社中的金融风险，国家在1998年开始了“大整顿”，城市信用社数量急剧下降。泰隆每天都面临着监管部门传递下来的压力，被迫和其他股份制商业银行“谈合作”。“其实就是‘找干妈’，认一个干妈把资产给她，我们就成了他们的一个支行。”金轩宇解释说。陆续来谈过的包括、等5、6家股份制商业银行，由于很清楚地知道泰隆的处境，都拼命地压低价钱。

在采访中，王钧始终没有提到过那时的窘境，但他那时的心悸和不安，却不难想象。没人会愿意如此贱卖自己一手带大的孩子。王钧没办法抗拒上面的压力，唯一可以控制的就是谈判速度，能做的只有拖时间。时刻可能被“吃掉”的泰隆像个懵懂无知的孩子，并不清楚父母内心的挣扎，依旧在成长。

1998年，泰隆盖起了自己的大楼。但即便到了搬迁的那天，泰隆的命运依然生死未卜。那一天，王钧说了一句悲壮的话：“实在不给我办下去的话，哪怕我在这个地方只做一天、两天，我也要立它。”

“那些辛酸苦辣，坎坷的东西他保留得比较多，不太会主动说出来。以前是能不能好好活下来的问题，不知道路在何方。明天来了一纸文件，我们就惨了。我们苦苦地挣扎，苦苦地祈祷：保留下来，保留下来。只要不被‘革命掉’，泰隆永远能活下去。但他要动你，你怎么办？只要不动就好。”金轩宇说。

或许是立起的大楼真的给泰隆带来了好运。没多久，泰隆接到了上面的明确答复：泰隆城市信用社可以保留。一张纸、几句话，让王钧悬了几年的心放进了肚子，泰隆内部也士气大增。但上面的说法只是“允许保留”，对于网点的增加始终收得很紧。

2002年，城市信用社的大整顿告一段落，数量由1995年的五千多家锐减至百余家，劫后余生的信用社再次站在了同一条起跑线上。1997年初的时候，泰隆除了总社营业部，还有10家储蓄所。但是之后的近十年，泰隆却没能再增加一家储蓄所。“过了一小段舒服的日子，我们反而觉得压力更大了。”金承认。

压力常能逼出人的潜能，更何况王钧是如此的个性，泰隆的停滞不前是他不能够容忍的。

1998年7月1日，剧院储蓄所迁址更名为卖芝桥路储蓄所，几乎与此同时泰隆营业一部、营业二部成立。接下来的九年，类似的迁址更名和新的营业部不断增加，它们都在默默地陈述着一件事：即便不新增网点，泰隆依旧可以发展扩张。

1997年之前成立的10家储蓄所，几乎都云集在泰隆的起家地：路桥区。从1998年开始，这10家储蓄所通过迁址的方式逐步开始扩张到台州市的其他三个区：椒江区、黄岩区和经济开发区。这样，尽管网点的数量没有变，但市场覆盖率和占有率大大增加了。此外，在每一个储蓄所下面，都尽可能地增加营业面积和营业部门。到2006年泰隆改制银行前，营业部门已扩充至20个。

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泰隆有一套看“三品”，读“三表”工作法。“三品”是看创业者的人品、产品、物品。读“三表”是说，小企业的财务报表不用看，没有经过审计的报表看不出信用，企业主会不会在500后面加几个零，没人知道。客户经理一进门就看水表、电表。如果是外贸企业，还要看海关报表。水电的用量直接反映了生产的状况，机器骗不了人，海关报表也不可能轻易更改。

泰隆武功

2008年，对浙江一带的中小企业、尤其是外贸企业打击沉重。可即便在这样的年景下，泰隆依然把坏账率牢牢地控制在0.79%。王钧把这解释为“船小好掉头”，但这个解释显然是不够的。在这让人“痛苦”的十年里，泰隆形成了独具一格的风险控制体系。“贷出去的钱就像从自己口袋往外掏一样”，很多客户经理说。

郑卫勇是一家传送带企业的老板，是泰隆的一位客户。2008年下半年，他投资上千万元购买新设备，流动资金“有了点问题”。郑卫勇估算了一下，他大概需要150万元，两年内可以还清。

泰隆的客户经理陈才乾在接到这笔贷款申请后，先向熟悉郑老板的人打听了一下郑的为人，然后去郑的厂子看了看，生产运转正常；最后，他要求郑老板找亲戚朋友做担保人。“他们企业真做得是万无一失，担保人还找了两三家。”郑老板说。

为了简化手续、降低贷款门槛，泰隆93%以上是无抵押贷款，因此在担保人这个环节，他们做到了极致。“我们找的担保人如果是做企业的，至少要有一个和被担保人不是同行业的，避免行业风险。”徐永建在泰隆做了5年客户经理，已经对这一套风险管控谙熟。

两三天后，郑老板的贷款批下来了，但他只取了60万。“我们给他一年的授信额度是150万，可以随用随取，取多少算多少的利息”，小银行和小企业一起把账算得很精。不仅如此，陈才乾把这次授信的还款期限定为6个月，“到期后我们还会再做一次彻底的审查，再决定是不是续借。一年和半年的风险可是差得很多。”

“他们没事就会来看看。”郑说，金融危机之后，陈才乾更是常来“聊天”，得知郑老板的传送带主要出口到印度等危机影响不大的国家后，才放下心来。

防控风险，泰隆有一套独特的方法。第一是看“三品”。三品包括企业主的人品、企业经营的产品和企业及企业主所拥有的物品。三品中，人品最重要。台州农村有句话：人不行，给你金山银山也要败光。泰隆要求客户经理对创业者的家庭情况、兴趣爱好、社会声誉都要做到心中有数。他们把人品分为三层。第一，诚信度。第二，经营能力。如果一个人，看别人做什么赚了钱，自己也去做，对创业全无头绪的，请他回去长点见识，再创业。第三，道德标准。做生意有赚有赔。有的人亏了钱，就说咱们关系好，等我以后发了再还你。你借他钱，心里很难受。另一个人，把公司、家里的东西卖了，来还债，一有点钱就还你。这就是诚信度好，有道德的人。

除了看“三品”，还有读“三表”。小企业的财务报表泰隆不看，报表上看不出信用，企业主会不会在500后面加几个零，没人知道。泰隆的客户经理一进门就看水表、电表。如果是外贸企业，还要看海关报表。水电的用量直接反映了生产的状况，机器骗不了人，海关报表也不可能轻易更改。除了看，还要问，客户经理的嘴要勤。问问员工，工资有没有按时发，企业现金流紧不紧，心里就有数了。给保安递根中华烟，公司里的大小事儿就能问出个大概。

泰隆的客户经理数在员工占比中从未低于过40%，现有的一千三百多名员工中，客户经理五百多人，而且绝大部分是当地人。当地四大国有银行分支机构的所有客户经理加起来，也不超过这个数。这些客户经理很少待在办公室，基本都有自己的车，每个人下面有近百名客户，他们的日常工作就是开着车去和客户“聊天”，了解行业景气度、企业生产销售动态及企业主个人情况。“夸张一点说，我们的信息员对核心客户家中冰箱里放了什么东西都知道。”金轩宇说。

在内部，泰隆有一套奖惩分明的员工管理制度。泰隆的营销团队待遇丰厚，绩效工资上不封顶，据说做到业务部小组长就可以拿到几十万的年薪。但泰隆对坏账的容忍度极低。按照泰隆的规定，谁贷出的款谁就要负责到底，如果有坏账出现，甚至会扣掉客户经理的工资和奖金。“比如10万块收不回的借款，可能工资扣3万块。”金轩宇说。

泰隆奉行贷款笔笔清的原则。比如，一个有100万元授信额度的老客户，在泰隆贷一笔50万元的款。一个月后，需要再贷50万元，则不被批准。因为前一笔还没有还清。“只要有担保人，贷款无需抵押。他可以一次贷100万，但分两次贷就不行。在国有商业银行可以，泰隆不行。”泰隆的一位客户经理介绍。

在接受《创业家》记者采访的时候，金轩宇的电话响个不停：一个客户经理的一笔120万的贷款出了问题，部门经理急得睡不着觉。

泰隆每月都安排有不良资产分析交流会，每有一笔不良资产，营销团队就要拿着话筒说明背景情况、清收的方式方法、取得的效果。有一次，一笔一百多万的欠款逾期未清，泰隆的几个客户经理就轮流坐在借款人家里等还账，晚上睡觉也在那里，硬是把钱追了回来。

这法子看上去虽然没那么“科学化”，可终归是没有办法的办法。“你说这个时候我还考虑社会责任？扶持是我们应该做的，但扶贫不是我们该做的。”金轩宇坦言。在当地流传着“泰隆的钱是好用的，泰隆的钱也是不好用的”这样一句话。所谓“好用”，是指如果条件符合，客户可以很方便地从泰隆获得贷款；所谓“不好用”，是指客户借泰隆的钱必须严格按合同规定偿还。

泰隆的另一个高招就是“存贷挂钩”。泰隆的大部分老客户在这里都有一个存贷款积数，贷款利率基本上就是由这个积数确定的，比例越高、利率越低。比如，客户在泰隆的半年平均存款余额为30万元，想要贷款10万元为期半年，这个积数为3:1，月息为4.5‰，相应地如果是无积数贷款，利率要高达10‰左右。这样一来，泰隆的贷款户当然也更倾向于把存款户和公司日常账户也开在这里，以取得较低利息的贷款。

“存贷挂钩不仅是在帮我们吸收存款，通过日常账户，我们可以清楚地了解客户公司的经营状况，更容易避免出现坏账的风险。”

在浙江省最穷的三门县，泰隆模式得以复制，并被实施得更加细腻，迎合当地特色。泰隆在这个赌风盛行，信用环境差的地方实现了零坏账率

能否复制？

2005年，银监会推出了促进中小企业贷款的“六项机制”，这被王钧视为一个鼓励“草根银行”发展的明确信号。如果说之前，泰隆定位在微小企业、“吃剩菜”是不得已，这“六项机制”则让王钧做草根信贷从被动为主动。

2006年8月，泰隆获批改制为泰隆商业银行，连一向镇定内敛的王钧那一天都难以压抑内心的激动，“我想都不敢想这个机构能够改了”。这次改制对于泰隆的意义，用金轩宇的话说是“相当于农业户口转成城市户口了，原来是穿草鞋的，现在可以穿皮鞋了”。王钧却并不满足于这样一个“国民待遇”，在他看来，泰隆的大发展只是刚刚开始。

“监管政策已经放开了，如果我们自身还能具备两个条件，一个是风险控制要求到位，另一个是我们的商业模式可以复制，也就是我们既能控制风险，还能找到合适的市场可以挣钱，就可以逐步往有需求的地方走。其实，中小企业对资金的需求确实很大。阳光雨露应该多向这边倾斜。”

泰隆开始走出台州，迈开向异地扩张的步伐。第一个支行开在三门。三门是归属于台州的一个县，因离市区较远而被算作异地。三门一面靠山，一面靠水，山青水美，却是浙江省最欠发达的地区，在市属县、区中排名处于末位。2006年，泰隆三门支行筹备开业的时候，整个三门县登记在册的企业只有2820家，同时期的林海、温岭等县的这个数字为近两万。不仅如此，当地信用环境差，赌博风气盛行。“钱从银行贷回来不用还，就觉得这个人的本事最高。”泰隆三门支行行长何建华说。

就在这样一个经济、信用“双差”的县，泰隆开始了他的异地之旅。

在三门支行开业前，泰隆就开始了市场调查，地毯式地走村串户，找到村里的会计、居委会的大妈、妇女主任，去了解情况。开业后，立即进行分组划片儿，上门营销。

“我们三门支行自创了一个办法，到客户那边去画圈儿，把他方圆几十米范围内的小企业都划到我们这个圈里，挨家营销。这儿的企业本来就不多，这样去做细一点就不会遗漏，”何建华说，“就像一块石头扔进水里，从中间慢慢往边上延出去。”

上文中提到的郑卫勇所在的高枧乡，就是三门橡塑企业的集中地，用这种“以点打面”的方式，郑老板附近的企业几乎都成了泰隆的客户。

而在与三门的客户经理徐永建和陈才乾拜访郑老板的时候，《创业家》发现，和台州市不同，这里的每一家客户基本都是两个客户经理同时在交叉管理，何建华把这叫做“四眼原则”。“两个人看企业总比一个人掌握的情况多些。”何建华说，这也是为了防范三门的高风险，采取的另类方式。

显然，三门支行拷贝了“泰隆模式”，并将它做得更细、更适应当地。从三门支行成立时起，王钧就声明在这里500万以上的贷款是不鼓励的，“小庙容不了大和尚”。

到2008年底，三门支行的存贷款分别约8亿和5.6亿，覆盖了一千多家客户。开业至今的两年多时间，在三门这个所谓的高风险的落后地区，泰隆却实现了零坏账率。“泰隆模式”在异地第一次经受住了考验。

“在越落后的地区，泰隆的模式反而是越容易赚钱的。”何建华很有感触地说。

考验

同样是异地行，杭州分行却没有这么幸运。

尹刚是泰隆杭州分行业务七部的部门经理，在此之前他是一家支行的副行长，他对《创业家》坦言：“泰隆在杭州发展，困难很多。”

从泰隆过往的发展路径上看，“泰隆模式”最适合这样一个市场：个体工商户数量大、金融业欠发达、最好这个客户群体的个体之间有广泛密切的联系。可这几条，杭州似乎都不太符合。

2008年底，开业不到半年的杭州分行存贷余额分别是9亿元和6亿元，和三门支行的规模相当，成本却是那里的几倍。即便是和一样在台州起家、同时在杭州开分行的浙江民泰商业银行比，泰隆的规模也只有对方的1/3。尹刚坦言“压力很大”。

在杭州，泰隆还面临是否弃小做大的诱惑。很多员工像尹刚一样，是从其他的大银行跳槽过来的，手中有现成的客户，但往往是更大型的企业，并不符合泰隆微小企业的定位。这样的客户，泰隆要还是不要？泰隆聘行长，给的待遇和其他银行一样。但泰隆的规模上得慢，一些人才耐不住寂寞，没有耐心陪泰隆一起成长。

王钧几乎每月都会到各地分支行去看看，有时会直接找一线的客户经理聊天，这些情况他心里一清二楚。

“我们现在开分支行的地区都是铁板钉钉地复制，这个市场定位和我们掌握的模式都不会变，只是在这个基础上不断提升。我们的武功就是这个，我放弃我的武功和别人拼，那肯定死。但是在这个过程中，坚持是很难的。我们这个机构到杭州、宁波，都有两个第一：一是开业的时候，我们的规模最小；二是，做一段时间，和其他机构比，我们的规模还是最小。这两个‘第一’有时候说不出口的，做银行都讲规模的。但是我很坚持我们的市场定位。我要是做大企业，我的模式就变了。坚持真的很难，诱惑就在这儿。我们招的人都是别的银行过来的，要让他们认同我们的这个理念和方法，也是要过程的。去年特别累，今年基本上大家都认同。”王钧说。

杭州分行在努力坚持“泰隆模式”。业务七部把重心放在了发掘杭州的“台州”上。尹刚放弃了杭州市区，把目标锁定在萧山区的两个乡镇：戴村和闻堰。戴村是萧山相对落后的乡镇，那里只有一家农行和一家信用社；闻堰则是小企业很多。业务七部在萧山租了一间办公室，7个信贷员被分成小组，每个组负责开发一个区域，泰隆的那一套运作流程就派上了用场。

但杭州和台州还有一个很大的不同，这里票据发达，使用率比现金还高。但泰隆的贷款利率主要是靠存贷积数比决定的，票据的使用使得这个积数很难累积起来，相应的贷款利率也就更高。“我们的利率本来就要高一些，”尹刚说，“如果决定利率的因素能多元化一些，不仅仅是靠存贷积数，就会灵活得多。”尹刚去年底向总行提出了这个建议，“总行那边应该正在调查情况。”

但对于泰隆来说，杭州分行的意义不仅在于扩大市场，“积聚人才和提升管理对我们也很重要，草根银行也需要现代化管理。”王钧说。

在杭州遇到的困难和诱惑，无疑是泰隆离开台州、向大城市进军必经的一道坎儿。但王钧相信，只要积累到一定程度，泰隆就会发力。“不要急，急什么。”王钧说。

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