创业资讯
创业资讯
依靠创新的商业模式、**的经营团队和**快速的组织能力，宏基集团建立起强大的**运营能力，宏基电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为**PC市场的**企业之一。
在宏基集团的台湾总部，一张世界地图的各个国家版图上插满了小旗，这些旗子上标明了宏基在这些国家的市场地位，在欧洲、南美、东南亚的23个国家和地区，宏基已经插上了市场占有率**的旗子，第二和第三的旗子则更多。
依靠这些不断前进的市场排名，宏基集团董事长王振堂和他的意大利搭档宏基股份CEO蒋凡可-兰奇满怀壮志。如果没有意外，宏基将在2012年击败**的电脑厂商惠普，成为***大的个人电脑生产商.
不仅如此，宏基已经实现了**整合运营。宏基集团的6 600名员工分布在**100多个国家和地区，其供应商和代工企业遍布**各地，2009年创造了179亿美元的营业额。
依靠创新的商业模式、**的经营团队和**快速的组织能力，宏基集团建立起强大的**运营能力，宏基不但走出了亏损的困境，而且在八年间成为**PC市场的**企业之一。
“超国界企业”是一种新型的、打破国与国界线的联合企业。它要求市场和资源在**范围内分配，领导层国际化，领导成员和经理人员由不同国家的人员担任。宏基正在成为华人企业中*成功的**超国界企业之一。
商业模式变革：从求生到致胜
2002年，泛宏基集团分割成三个独立事业体，其中明基独立运作已久，一直保持盈利状态；专注于代工的纬创面临的挑战虽然很大，生存不是问题；而宏基所面临的问题*为严重。
2002年，分家之后的宏基集团包括上市公司宏基股份和一些规模很小的联营企业，施振荣担任宏基集团和宏基股份的董事长，王振堂担任宏基股份的总经理。新宏基定位于服务业，专注于品牌运营。但除了Acer这个品牌外，宏基资源欠缺，团队信心和士气都不足。
在2000年前后，戴尔的直销模式如日中天，利润率达到了8%，在华尔街亦令人称羡。相反，这一年宏基年报亏损，其他国际品牌厂商都跟随戴尔转向直销模式，或者经销和直销模式兼用。王振堂认为，世界上没有一种商业模式可以吃下整个市场。即便戴尔占领了70%的市场，剩下的30%仍然很大，而当年宏基仅占**市场的2.8%，排名**第七。
在直销模式盛行之际，大型的电脑经销商有被抛弃的感觉，生存受到了极大的威胁。这个时候，宏基向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。
宏基认为，既然戴尔可以把利润率做到8%，宏基则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言，宏基的效率并不比戴尔差。宏基给渠道商的让利达到2~3%，“大家分一点，你分一点我分一点，大家合起来跟它有的拼，”王振堂说。
直销模式有三大特点：1)直销能使企业享受渠道的利润； 2)定制化的服务能满足客户不同需求；3)直销模式可减低库存的需求，使企业资金占用率大幅降低。宏基必须超越直销模式的特点才能赢得市场。
新经销模式中，宏基不参加物流。所有的产品按照宏基的指令直接送到经销商和客户，不但避免了仓储和物流成本，也加快了市场反应速度。宏基借助互联网技术，让经销商和供货商分享统一的数据平台，宏基每天能清楚地看到各地经销商的销售量和速度。为了建立与渠道商的信任关系，宏基只采取经销模式，不独立建设销售渠道。
市场很快发生了变化，到2003年年底，宏基摆脱亏损开始盈利。
此时，直销模式的问题也凸现了。消费者发现，欧美市场的直销品牌电脑竟然比经销商店铺的贵将近100美元。差价主要来自直销的快递费用、渠道经销商和零售卖场对用户的补贴。
至于戴尔的定制化优势，当笔记本成为消费主流之后，宏基研究了不同类型笔记本的多种配置，发现专注在8至10个配置已经可覆盖80%*受用户欢迎的配置。直销渠道的客户定制化价值被削弱了，而经销商的现场体验价值反而更突出了。
2007年以后，宏基发现整个PC行业由于产品的同质化，除了苹果等少数品牌，已经不能通过技术优势获得高附加值了。因此，**的运营模式成为行业制胜的关键，而宏基为求生设计的新经销模式正契合了这个趋势。新经销模式不但使宏基起死回生，更是把直销模式逼到了墙角，这是宏基的领导团队始料未及的。
简单敏捷的决策机制
台湾的《天下》杂志这样描写宏基的决策机制：灯一开，六个壁挂式液晶荧幕一亮。每两周一次，宏基九人决策小组透过视讯会议，一边看数字报表、一边越洋开会。九人小组内，坐在这间“战情室”弧形办公桌前的，只有三个人。而宏基五千多亿新台币生意的所有决策，就在这狭小会议室内、无边宽广的网络上完成。
组织变革基于IT市场的瞬息万变，宏基不断简化宏基的决策体制。宏基建立了九人决策小组，包括董事长王振堂、CEO兰奇、翁建仁，以及6个大区域公司和事业部的负责人，这个小组对宏基的重大事件做出决策。
在这个架构中又被分为前端和后端，前端是由CEO兰奇负责的包括大区域公司的销售部门，后端是有翁建仁负责的产品支持部门。
相对于HP诸多的**副总裁，宏基的决策机制显得极为简洁。这也保证了宏基在**IT生产领域快速的反应能力。宏基内部常用的一个词就是“打仗”。经历过生存危机的宏基知道，生存的每一刻都是战斗。
因此，这个决策架构也非常像传统的军事体系，董事长王振堂是三军司令，九人小组像参谋长联席会议，而兰奇和翁建仁则分别是战斗部门和后勤系统，很多决策就在这个“作战室”决定。
宏基的决策本身是一种集体决策，它的文化更强调简洁快速决策，尽快纠正错误，而不是去过分地追究个人责任。
藩王入帐
为了厘清企业内部各部门的责任，宏基对内部核算制度进行了改革。在20世纪90年代，宏基的做法是采取内部转移价格，总部的SBU在成本加上2%~3%的利润作为报价，让各地的RBU去销售。这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。总部责怪地区性销售部门销售不力，而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本，使其销售艰难。
宏基对核算体系进行了彻底改革，取消了内部转移价格，将台湾总部作为一个纯粹的成本中心，而各个区域公司则作为利润中心。总部变为成本中心之后，如果各地区认为其成本太高，总部就要想办法降低成本。**运营总共只赚一次钱，就是各地销售单位赚的钱。创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上，宏基提供足够的诱因和激励措施鼓励它们为公司赚钱。
为了强化**范围的运营能力，宏基改造了区域公司的架构。此前，宏基在每一个国家的分公司就象是一家独立的公司，拥有自己的库存和营销。调整之后，分公司就转型为单纯的销售据点，经营和决策全部都集中到总部来管理，使得供应链的效率大幅提升。
施振荣将其称为把“藩王”变成了帐内的将军，整个部队的作战能力大大提升了。集中管理，**范围内调配资源是超国界组织运营能力的核心，宏基对于原先分散的权力体系进行的组织改造，正是解决了**资源整合的问题。
依靠资源集中，宏基派出15个人的团队，拿下了俄罗斯笔记本电脑市场的36%，而紧追其后的华硕则有100多人重军部署俄罗斯。
速度制胜
宏基公司高级副总裁、IT产品**运筹中心总裁翁建仁总结说：“宏基之所以能赢得市场，*核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔，宏基的速度快一倍以上，而运营管理支出占总支出的6.3%，而惠普是11%，戴尔略大于10%。翁建仁把宏基的速度分解为3个重要部分：首先是能决策速度，其次是设计速度，*后是出货的供应链速度。
根据产品复杂程度的不同，宏基大约6~8个月时间就能设计出新一代产品，而戴尔推出新产品的时间则需要9~12个月。每当英特尔有新的处理器发布，宏基总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。
专注于品牌
宏基组织变革的背景是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄，作为一个**品牌运营商，宏基将生产和后勤服务大规模地外包，将企业的核心放在品牌营销上。
宏基的工作是选择不同技术供应商，包括设计、制造的外包，以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏基能得到*新技术，还能在**范围内展开选择，比独立的研发更有效率。
当然，这种模式需要宏基不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时，不但可以获得供应商的低价格，也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权，拉大与竞争对手的差距。
文化变革：分享、信任、沟通
在创业时期，宏基树立了“人性本善”的企业文化，给员工更多的发展空间，去发展自己想发展的业务。对员工的评价也是比较重视价值观和过程等，鼓励大家去“拼天下”。
**化给宏基的企业文化带来挑战，来自不同国家和文化背景的高管团队、员工，每个人都会有自己的价值观，而企业不可能在价值观上无休止地争论下去。尽管远程管理可以了解过程，但企业领导者也不可能对**100多个市场的运营过程作出判断。
因此，在王振堂和兰奇先后担任CEO，**市场大幅扩展的时候，宏基企业文化发生了大幅的变革。
分享宏基一直被视为台湾IT产业的培训基地，台湾有众多世界级的产业领袖出身于宏基。但9人决策小组意识到现象背后存在着问题：“这说明我们的人才在流失，如果我们能留住这些人，或许会在更多的领域做到世界**。”宏基以前一直强调奉献精神，整体的薪资水平不高。在实现**运营之后，宏基改变了薪酬策略，强调员工薪酬水平要具备市场竞争力。
在2001年宏基开始扭亏实现盈利的时候，宏基并没有急着将利润体现在上市公司的财务报表上，而是提高员工的薪水，使其比较接近市场水平。
宏基之所以能吸引诸多外籍人士参与管理，是因为宏基视他们为合作伙伴，提倡分享一个有成就感的事业的合作理念。因此，外籍人士在宏基不会遇到“玻璃天花板”，业绩卓著的外籍员工得到了提升，这种能当家做主、有上升通道的文化，使外籍高管在宏基比在欧美其他公司更有主人翁意识和成就感。
宏基是在国际化路程中流过血，吃过大亏的。20世纪80年代后期，宏基提出了“龙腾国际”的计划，在美国掀起了一系列并购，并邀请曾担任IBM副总裁的刘英武博士担任总裁和美国公司董事长。结果，宏基在美国的收购失败，导致巨额亏损。
如今宏基的国际化团队更多的是从内部提拔的，大多数高管在宏基内部已经服务十多年，通过层层选拔，他们不但能用业绩说话，更在长期合作中建立信任。宏基现任CEO兰奇1981年进入德州仪器，1997年随着德州仪器的电脑部门TravelMate被宏基收购，兰奇成为宏基意大利的总经理。由于业绩突出，兰奇2000年升任宏基欧洲总裁，在宏基*困难的时期，欧洲市场的销售和利润占整个公司的50%以上。2005年，兰奇升任宏基股份总经理，2008年被任命为宏基CEO.
宏基的九人决策小组中，有6人属于海外军团，分别来自意大利、法国、瑞士、德国，奥地利，和马来西亚。而联想等大陆企业在收购外资企业之前，并没有充分的国际经营人才储备，只能从外企挖人。
在**PC领域内，能在各个管理领域取得均衡发展的优秀高管可谓凤毛麟角。因此宏基更强调寻找有上进心、聪明的员工从内部培养，“上进心是无法培养的”，宏基的人事主管游英基说。
以数字作为沟通基础宏基发现，一个国际化的团队沟通需要一系列的规则，宏基强调的是以数字为基础的沟通。因为国际企业只能用英语沟通，但对同一句话意大利人，台湾人和大陆人来说，理解都有所不同，所以宏基尽量用数字而不是语句来沟通。
作为CEO的兰奇对数字更为敏感，甚至对每个数据背后的运算公式了如指掌。
作为沟通基础，宏基内部的财务报告、销售报告、物流报告，格式中各个关键字都做了很仔细的定义和规范，从而避免了沟通的歧义。
简单和结果导向宏基每隔几个月就会对流程进行反思，核心问题是“有没有更简单的办法？”对组织和流程的不断简化，使宏基形成了快速反应速度和超出同行的**率。宏基对新的企业文化进行了深入的反思，他们认为数字化、简单化、结果导向是企业**整合运营所不可避免的，否则企业就失去了统一的评判标准。而宏基所强调的信任和分享机制，则使其在文化上更能赢得优秀的人才。
**整合观
国际化的九人决策小组使宏基得以破除台湾中心主义的框框，在**范围内整合资源和市场。王振堂用一句话概括宏基的**观念：“用全世界*好的人才，用全世界*好的科技零组件，然后做全世界*不完的生意。”
当前，跨国企业非常注重在**范围内实现资源的*佳配置，并逐渐向“以**为市场，以**为厂家，以各国为车间”的**整合企业转变。宏基也是**整合企业的弄潮儿。
**视野的战略次序宏基用**的视野，以战略选择的优先次序去分析企业发展战略问题。宏基曾经是台湾地区笔记本电脑市场销量**，现在则在华硕之后。而宏基的解释是，经过细致的计算，在台湾地区和华硕争夺市场**需要5亿台币的市场费用，而这样一笔费用在**其他地方可以开拓几倍的市场，因此宏基愿意在台湾做老二。
在许多问题上，兰奇着眼于从**市场的角度来思考问题，这种视野和思维方式，是宏基成为**整合企业的思想基础。而决策团队6个国别的组合，各自不同的文化背景，更加强了这种国际视野。
本地市场虽然**生产的是标准化产品，但宏基强调每一个市场都是本地市场，市场是一个个打下来的。因此，宏基在具体运营上强调**视野，本地运营。一旦到具体的市场，就要对当地市场的研究，而不仅仅是拿东西去卖。
2007年8月，宏基宣布以7.1亿美元并购了美国第三大电脑生产商捷威，随后又收购了在欧洲部分地区颇受欢迎的品牌Packard Bell。两项收购使得宏基品牌的产品线更加完整。在HP并购康柏后，市场一向对电脑品牌并购不不看好，但宏基相信以这些品牌加上宏基的效率一定能赢。
捷威的子品牌eMachine是一个低端的台式机品牌。在台式机市场中，组装机仍然占有40%的市场，eMachine能覆盖这一市场。Gateway是中等价位的台式机和笔记本电脑品牌，而Packard Bell以时尚为特色。宏基则以性能超群为特色，Acer的子品牌法拉利则属于整个产品体系中的高端产品。在区域分工上，Gateway专注于美国市场，Packard Bell在欧洲颇有市场，Acer则覆盖**。收购后的两年中，Acer品牌在发货量上一直保持稳定，而其他品牌则大幅增长，为宏基年复合成长率15%奠定了基础。
我们必须看到的是，宏基已经超越了企业国际化的阶段，实施了**整合运营。在这种**运营的能力背后，是宏基**运营的商业模式、国际化管理团队、简单决策机制、伙伴共享的企业文化、**化的思维，以及适应产业发展的速度和效率。
当然，宏基也面临一系列的挑战，这些挑战包括提升利润率、占领亚洲尤其是中国大陆市场，以及决胜移动互联网终端设备。宏基新收购的eMachine、Gateway和Packard Bell在过去三年里虽然销售量得到飞速成长，但为集团贡献的总利润非常小。因此，尽管销量大增，但宏基的利润只有惠普和戴尔的一半，对此宏基方面表示要大幅提升利润。
其次，中国大陆将成为***大的PC市场，但宏基在大陆市场的占有率不足10%，排名第五，且一直给消费者以廉价笔记本的印象。为此，宏基在2010年与大陆生产商方正结盟，以提升大陆市场的占有率。
未来，PC制造逐渐成为低端产业，戴尔和惠普等企业逐渐转向服务器和IT方案提供商，移动互联网终端将成为新的IT制造新贵，市场规模预计达到2 000亿美元。宏基为此收购了台湾倚天手机，准备进军智能手机领域。能否在这些新领域取得成功，将决定宏基的未来。
背景：泛宏基系分家
宏基集团由施振荣先生1976年在台湾创建。1990年和1998年，宏基集团先后进行了2次企业再造，到1999年，整个集团电脑销售量居**第七，营业额100亿美元。
2000年，随着以戴尔为标志的直销模式崛起，以及**互联网泡沫破灭的影响，宏基集团出现了利润连续下滑，企业内部各个次集团之间的矛盾也凸显出来。
同年，宏基集团董事长施振荣基于“简化、专注、前瞻”的战略思想，对整个宏基系进行了大规模的改造。宏基将半导体业务卖给台积电，将宏基网集团作为非核心业务剥离。随后，宏基对三大核心业务进行了分拆，成为三个独立运营的公司。
2001年前后，宏基电脑公司与宏基科技公司合并为宏基电脑。同年，原来独立运营的明基电脑启用新的品牌BenQ，实现了和Acer品牌的分离。随后，施振荣把宏基电脑的品牌和贴牌业务分家，宏基聚焦品牌运营，纬创专注贴牌业务，明基电脑分离成独立品牌。
分家之后的宏基系被称为ABW家族，三家企业独立运作，宏基创始人施振荣先生称之为“兄弟爬山，各自努力”。
