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一碗拉面的生意究竟能做到多大？潘慰觉得自己无法给出一个具体的数值，因为中国650个城市覆盖的市场太大了，一两代人可能都做不完这桩生意。
潘慰说自己是个辛苦命，同时又喜欢执着于一些细节的东西，直到现在，诸如店内桌椅的选择、更新菜单的设置、原材料的采购、新品的推出等事务，她都坚持亲力亲为。而潘慰和味千的高层们也仍然维持着定时挤在味千上海总部的办公室里，每人手捧一碗新品拉面，亲自尝试，轮番点评的习惯。
潘慰的性格里有种敢想敢干的拼搏劲，只要认定了某件事情，就会一直专注下去。
坚持直营
来源于日本的“味千”原本只是九州当地的一个小品牌，单店面积也只有20~30平方米，但是产品的标准化做得很好。正是这种工业化的生产、流水线的操作，让她看到了可以尝试的可能性。
于是，当1996年潘慰把味千大胆地引入国内的同时，标准化的系统流程成为了她解决从一个区域到另一个区域的复制的关键。
在采访中，潘慰反复地向记者强调，只要把产品工业化、标准化、系统化，那么复制就会变得很容易。
潘慰向记者介绍，各门店每碗汤的调料、面条以及半成品原料都统一采购，统一提供。同时，每一碗面条以及每一份小料的分量都被事先固定下来，每个门店内的厨房就像套用一个公式一样，只需要按照既定的标准加工，这样出来的味道就不会变样。
就是这样的套路，让味千能在短时间内迅速扩大，上市以来，味千拉面以每年逾100家店的速度增长，目前，其在中国拥有400多家连锁店，覆盖80多个城市。
甚至在门店扩张方面，潘慰也把它固化成了一个开店系统，组建开发团队、根据规划找网点、与业主谈判、设计进场、出工程图纸……
为此，直到现在，味千都坚持通过直营店的方式扩大规模。“加盟的人很难在短时间内熟悉这样的一套流程，进度并不会快，那还不如自己去做。”潘慰直言。
急速扩张背后的保守
不得不承认的是，金融危机期间，潘慰还是保守了一回。“开得快不一定是好事，关键还是要审时度势，在**现有利润的基础上才能谈发展。”她坦言，金融危机期间公司作出了一些决策，除了在开店数量上趋缓以外，在地区选址方面多在现有城市加密布点，不盲目推进新城市。
此外，以往一直是标准店、经济店和旗舰店三种店面齐头并进的情况，在那段时间90%以上主要以开标准店、经济店为主，主抓每平方米的产出面积。同时，她果断地关闭了效益不佳的部分门店，把损失减到*少。
潘慰说这样做的目的是为了优化成本，同时蓄存能量。而在危机过后的2010年，潘慰打算再搏一回，“今年我们要放开手脚，计划新开120家店，现已完成70多家，年底将达到520家的规模。”
同时，她透露，自己也在考虑一些前瞻性的战略规划。“拉面市场可以通过不同的食材、工艺分阶段地优化，这意味着拉面不一定只是几十元的普通消费品，它也同样可以是上百元甚至几百元的精品。”
然而，与机遇相伴的还有摆在潘慰面前的另一道坎。国家***数据显示，上半年居民消费价格指数基本呈上扬趋势，其中食品类价格涨幅扩大，通胀压力使餐饮行业原材料成本的控制难度加大。与此同时，上半年全国多个省市陆续上调*低工资标准，餐饮业营运商控制员工成本的压力也加大。
潘慰向记者坦言，未来*大的挑战来自于人力成本的上升。“现在一家门店厨房配备8~10名员工，显然人力太多，计划通过提高设备自动化来降低人力成本。”她说。
