小肥羊如何做到“中华火锅第一股”

当创始人**于1999年在包头开设**家小肥羊时，人们很难想象这家普普通通的餐厅会成为“中华*锅**股”。短短10年间，小肥羊从一家粗放管理的企业逐渐成长为规范的上市公司，顺利完成了快公司的转型，而总裁卢文兵，正是这场“标准化”运动的幕后推手。

肯德基母公司百胜餐饮二度增持后，小肥羊再次引起了市场的极大兴趣。

就在上个月，小肥羊发布公告称，百胜集团拟以每股4港元的价格从小肥羊股东手中收购约7.3%的股份，若交易成功，百胜将拥有小肥羊共27.3%的股份。这已是今年3月百胜入股小肥羊后的第二笔投资。

尽管外界猜测纷纷，但在小肥羊总裁卢文兵看来，这至少说明“百胜看好我们的商业模式，也看好小肥羊的市场前景”。眼下，小肥羊已发展了近400家连锁餐厅，年收入超过60亿元，在国内餐饮业中规模仅次于两大洋快餐。卢文兵甚至断言，在中餐企业中，小肥羊是“*容易做大做强的企业”，因为公司已经拥有了相对完整的标准化体系。

与此呼应的是，小肥羊位于深圳的**厨房几天前正式投入使用。在**厨房内，各种食材将通过自动化的流水线加工完成，并被统一配送至周边的一百来家餐厅。这是继肉业、调味品、物流基地后，公司在国内建造的**家**厨房，也意味着小肥羊正进一步向洋快餐所具备的*大程度的标准化看齐。

事实上，当创始人**于1999年在包头开设**家小肥羊时，人们很难想象这家普普通通的餐厅会成为“中华*锅**股”。短短10年间，小肥羊从一家粗放管理的企业逐渐成长为规范的上市公司，顺利完成了快公司的转型，而总裁卢文兵，正是这场“标准化”运动的幕后推手。

5年前，从蒙牛离职的卢文兵以“上市专家”的角色加盟小肥羊，那时他的明确目标便是推动公司ipo。然而，当小肥羊严重的管理混乱暴露在他面前时，他便清楚地知道自己需要担当更多职责。

“当时的小肥羊只是一家个体户加个体户的餐厅组合，这样的企业要做成百年老店相当艰难。公司必须建立一套强大的管理体系。”他说道。

上市的**道门槛便是财务规范。变革的过程充满了艰辛，卢文兵毫不讳言这种成长的痛苦。首先，他必须对员工进行愿景教育，不断灌输变革的理念，接下来，他亲自带领财务人员制定出小肥羊特有的财务模板，规定所有的记账方式必须按此执行。强力推行了半年左右，小肥羊的财务终于“只有一个声音，那就是总部”。

此外，在改制小肥羊的过程中，卢文兵亦懂得巧妙地“借力”。在公司上市前，他便从肯德基、麦当劳招揽了不少职业经理人，为了加快国际化进程，公司又在2006年引入了3i，普凯两家私募基金共计2500万美元的投资。

在引入投资后，小肥羊开始加速标准化体系的推进，一个*明显的举措便是大力“收编”加盟店。

据了解，在小肥羊扩张的“鼎盛期”，加盟店数量多达700多家，而加盟商业绩与服务的参差不齐，已严重影响了公司口碑和形象。经过调整，截至去年底，公司的全国连锁店收缩到了350家，比*高峰时减少了一半多，而经营业绩却有了显著增长。

尽管如此，要想延续快速扩张的势头，小肥羊仍将面临不小的挑战。卢文兵坦言，连锁企业在达到产品的标准化后，*难统一的就是“人”，基层员工的培训或许容易解决，但店经理以上的中层管理者却很难“一步到位”。

换言之，能否招到合适的人才直接决定了小肥羊下一步的扩张质量。相比之下，卢文兵更大的挑战则是仿照洋快餐的模式，将“开店”与“运营”体系分开。

“我们不缺资金，不缺消费者，也不缺商业模式，关键是由谁来开店？开到哪儿？店面的运营体系中哪些能标准化，哪些不能？这些都需要有明确的分工，我们正在搭建和完善这套管理体系，三年后或许能见分晓。”