创业资讯
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对于经销商管理的方法有很多种，但基本上都可以概括为两方面：一是，从自身出发，增强产品在市场上的核心竞争力，加大生产商在同经销商谈判过程中的力量，以惩罚式措施来进行经销商管理，形成生产商与经销商之间的卖方市场；二是，从对经销商管理上出发，制定合理的渠道管理策略，让经销商与厂家形成一个自然的利益共同体，将外部矛盾转换为内部矛盾。在双方利益都能够得到**的前提下，大家为一个共同的目标而努力奋斗；同时实行渠道变革，增加经销商的数量，实现渠道扁平化，渠道重心下沉。
如何在**大经销商利益的前提下，实现渠道扁平化，渠道重心下沉，从而达到分化地区大经销商对地区市场的控制力度，加大厂家对地区市场的渗透。
对于问题中所提到的出货量*大的经销商不断提出苛刻的要求，建议厂家可以采用增加新的经销商，实现渠道下沉的手段来分化大经销商的谈判力量。但采用这种方法*先要解决的问题是如何处理新、老经销商的共存问题，这也是整个渠道变革是否成功的关键。由于渠道经销商一般都是利益导向型，如何处理在新的渠道模式下大经销商的利益问题，做到既不使他的利益损失，不会引起过强的渠道冲突，又不会影响厂家在该地区的销售状况，成为渠道变革中关键中的关键。
厂家可以在不违反原有合同上的区域问题的前提下，增加新的经销商，扩大整个地区销售。具体措施是引入经销经理的概念。将原来的地区大经销商称之为经销经理，由他们在自己合同规定的周边区域内**二级经销商，原有的经销商只能在自己的一级市场上销售，在新的经销商区域不能继续销售。但如何才能使地区大经销商对新政策不会产生抵触情绪呢，并且积极配合厂家设立新经销商的举措呢？
在经销商管理中，这样通过渠道的下沉，市场的精耕细作，不仅没有引起渠道中冲突，又扩大了销售额，使厂家又多了一颗成为地区市场上的**人物的筹码，增大了对该地区的控制力度。
